Eksperci portalu Infor.pl

Niewiele jest pozytywnych przykładów udanego wdrożenia Lean Management wśród firm nie należących do grupy Toyoty, czy jej kooperantów. Często, jako przyczynę takiego stanu rzeczy, podaje się potrzebę zaangażowania się w proces implementacji najwyższego kierownictwa firmy, co spotyka się z oporem tego kierownictwa, a ten z kolei wynika z niezrozumienia intencji samej metody zarządzania.

Będzie to próba zaprezentowania metody zarządzania, a może jak wolą inni, koncepcji zarządzania, której genezę odnajdziemy w firmie giganta motoryzacyjnego, w Toyocie Motor Corporation, gdzie określana jest mianem Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS). Razem z opracowaną przez koncern Motorola, metodą zarządzania jakością, znaną jako Six Sigma, metoda ta plasuje się w czołówce metod wyznaczających współczesne kierunki kierowania przedsiębiorstwem.

System wypracowany przez koncern Toyoty, określany jako Toyota Way, jest szczególną kulturą zarządzania. Dlaczego "szczególną"? Przecież nie jest ani ukrywana w tajemnicy, ani nie jest skomplikowana, co do zasady. Jest możliwa do wykorzystywania w przedsiębiorstwach dużych i małych; produkcyjnych i usługowych. Można ją z powodzeniem stosować poza biznesem np. w strukturach militarnych; w służbie zdrowia; urzędach municypalnych i w innych, dowolnych organizacjach.

Najbardziej syntetycznym miernikiem oceny pracy przedsiębiorstwa jest jego zysk. Jednak myli się ten, kto sądzi, że taki miernik wystarczy do oceny pracy firmy, w tym oceny pracy zarządu firmy. Zysk może być mały lub duży (co to oznacza mały/duży?), może być osiągnięty kosztem ograniczenia nakładów na innowacje; albo znaczna część wypracowanego zysku może pochodzić z działalności innej niż podstawowa itd. Tak więc zysk jest ważny, ale nie mniej ważne jest obserwowanie efektywności gospodarowania majątkiem firmy.

Jeśli przyjąć, że problemy w firmie to norma, to ich rozwiązywanie powinno być rutyną. Czy zawsze tak jest? Niestety nie. Wyjątkowo często traktujemy problemy jak zdarzenia nadzwyczajne, a stawiając im czoła reagujemy spontanicznie. Takie zachowanie niesie za sobą zagrożenia, że rozwiązywane problemy powrócą. Dlaczego? Bo często, mimo woli, zamiast je rozwiązywać, jedynie je obchodzimy. Dlaczego? Ponieważ działając spontanicznie, bezwiednie, nastawiamy się na usunięcie negatywnych skutków problemu, nie wnikając w jego istotę. Dlaczego? Bo jak zwykle, sprawy pilne mają pierwszeństwo nad sprawami ważnymi i te ostatnie są wypierane z naszej listy spraw do załatwienia. Dlaczego? Ponieważ nie mamy wypracowanego systemu rozwiązywania problemów i właściwej kultury ich rozwiązywania. Dlaczego? …

Po przeczytaniu tego tekstu nie nabędziemy, niestety, umiejętności identyfikowania strumieni wartości w firmie. Zakładam jednak, że może uda mi się zachęcić czytelnika do poznania tej formy analizy działalności przedsiębiorstwa, a przynajmniej zwrócę na nią uwagę. Być może bardziej niż dotychczas dostrzeżemy fakt, że tylko część naszej aktywności gospodarczej ma znaczenie dla klientów i za tę część oni nam płacą , kiedy świadczymy im usługi czy produkujemy dla nich towary. Klienci nie zapłacą nam za organizowane dla naszych pracowników szkolenia. Nie zapłacą też za zebrania i narady, albo słabo zoptymalizowany proces produkcyjny, czy niezbyt potrzebne, nowe, stanowisko pracy dla będącego w potrzebie znajomego czy członka rodziny. Za to zapłaci nasze przedsiębiorstwo, pomniejszając tym samym swoje zyski.

Zacznijmy prowokacyjnie: Czy przedsiębiorstwa istnieją po to, żeby księgowi mieli pracę? A może księgowi są zatrudnieni w firmach po to, żeby prawidłowo wyliczać podatki jakie firma ma odprowadzić do Skarbu Państwa? Zapewne na pierwsze pytanie nikt nie odpowie twierdząco i słusznie. Na drugie pytanie odpowiedź twierdząca też nie będzie poprawna, choć czasami wydaje mi się, że w wielu firmach właśnie tego od księgowych wymagają przede wszystkim, a to przecież duży błąd.

Wdrażanie szczupłego zarządzania - lean management - staje się popularne. To bardzo dobrze, bo koncepcja ta zasługuje aby być zrozumianą oraz szeroko stosowaną nie tylko w świecie biznesu. Służba zdrowia; służby mundurowe; samorządy; szkolnictwo i inne, znajdą w tej metodyce wiele pożytecznego.

Jeśli klienci nie kupują dokonując przedpłaty albo nie płacą gotówką przy odbiorze towaru czy usługi, to znaczy, że dokonują transakcji z odroczonym terminem płatności. W takim przypadku, nieuchronnie, będzie dochodzić do opóźnień w płatnościach i trzeba mieć wypracowany system reagowania na ten stan rzeczy.

Decydując się na udzielanie kredytu kupieckiego, decydujemy się na oddanie do dyspozycji innemu podmiotowi części naszego kapitału obrotowego. Nic dziwnego, że powinniśmy wykazać się należytą starannością i zabezpieczyć "to co nasze", przed ryzykiem utraty. Jeśli tego nie zrobimy, to poza wszystkim, będzie to działaniem na szkodę własnej firmy, a to już poważny zarzut.

Wypracowanie procedur weryfikacji wiarygodności, to często proces na lata. Co więcej, to proces ciągły. To znaczy, że jak już dopracujemy się właściwego systemu, to i tak należy na bieżąco sprawdzać i weryfikować jego przydatność w danym czasie. Procedurą najprostszą i chyba najbardziej rozpowszechnioną (kto wie czy nie słusznie, pomimo jej licznych wad) jest zapewne warunek kilku zakupów gotówkowych i przejście na odroczone terminy płatności. Jeżeli się ta procedura sprawdza, to nie ma powodu jej negowania. Często jednak się nie sprawdza i trzeba sięgać po narzędzia bardziej złożone.

Czym jest kredyt handlowy? Każdy, kto kupuje lub sprzedaje towary/usługi, może być takim pytaniem zaskoczony, uznając je za trywialne. Wiadomo przecież, że w związku z tym pojęciem: "dzisiaj dostarczam/wydaję towar, a za jakiś czas (wcześniej ustalony) otrzymuję zapłatę". To prawda. To istota pojęcia "kredyt handlowy", często określany tez mianem "kredytu kupieckiego". Ale jeśli nie zgłębimy nieco tego pojęcia, jeśli nie będziemy dobrze czuli, co to tak naprawdę oznacza, to może to być przyczyną naszych kłopotów z wyegzekwowaniem należnych nam kwot.

Wysiłki firmy, zmierzające do pozyskiwania lojalnych klientów, będzie można racjonalizować tylko wtedy, kiedy tę lojalność uda się zmierzyć. W każdym innym przypadku mamy do czynienia z działaniem intuicyjnym, może nawet opartym na solidnych podstawach, wcześniej zdobytego doświadczenia, jednak bez możliwości weryfikacji. A więc jak zmierzyć lojalność klientów? Od razu widać, że zadanie nie jest proste. Wszak mamy do czynienia z próbą pomiaru cechy jakościowej (kwalitatywnej).

Czy słusznie mam wrażenie, iż często, nasze zabieganie o lojalność klienta nie jest dostateczne względem potencjalnych korzyści jakie ta lojalność może przynosić firmie? W każdym razie, w moim przekonaniu, w tym zakresie, można by było robić dużo więcej i zyskiwać na tym. Jakie są te potencjalne korzyści? Po pierwsze, lojalny klient, to względnie stały klient, a to oznacza stabilność, wzrost prestiżu i często zdecydowanie większą przewidywalność obrotów. Po drugie, koszty pozyskiwania klienta są z reguły wyższe, niż koszty jego utrzymania.

Utrzymanie ciągłości funkcjonowania firmy, to jeden z podstawowych obowiązków jej właściciela. Aby się z niego wywiązywać muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, firma musi mieć produkt; po drugie, zachowywać płynność finansową ; wreszcie po trzecie, musi mieć klientów, którzy ten produkt od niej kupią.

Pojęcie zysku niekoniecznie jest tak jednoznaczne jak by mogło się wydawać. A przecież różne pojmowanie ma wpływ na działanie. Doskonale widać to na przykładzie pojęcia zagrożenia. W tych samych okolicznościach, jeden nie widzi jeszcze powodów do niepokoju, drugi zaczyna już obmyślać najlepszą dla siebie strategię ratunkową. W zależności od tego jak zysk będzie pojmować menager, różnie może wyglądać jego działanie w konkretnych okolicznościach. Różna może też być jego strategia długofalowa.

Problemy ze spłatą zobowiązań, w małych i średnich firmach, według moich obserwacji zawodowych, to zjawisko częste, nieomal powszechne. W dużej mierze, potwierdza taką opinię raport NBP, który podaje, że blisko 5% podmiotów gospodarczych mających kredyty bankowe, nie ma zdolności kredytowej. Porównując dane z czerwca 2012 z informacją z czerwca bieżącego roku, nastąpił tu wzrost, aż o blisko 14% (z 4,3% do 4,9%).

Pewnie zdarzyło nam się, nie raz, słyszeć o kłopotach finansowych jakieś firmy i jako powód tych kłopotów, ktoś powiedział, że … "przeinwestowali". Być może podobny problem mięliśmy już my sami ? A może jest to dopiero przed nami? Czego nie życzę i postaram się przedstawić tu narzędzie, które, chociaż w części, pomoże nam uchronić siebie i własną firmę przed taką przypadłością, której najgroźniejszym skutkiem może być bankructwo.

Kiedy w 1987 roku Paul O'Neill, jako Dyrektor Generalny światowego potentata w branży aluminium, miał wygłosić pierwsze przemówienie do najważniejszych inwestorów właśnie objętej przez siebie w zarządzanie korporacji Alcoa, inwestorzy ci oczekiwali zapewne, że opowie im jak zamierza poprawić niepokojąco pogarszające się wyniki ekonomiczne i podnieść zyski z kapitałów jakie zainwestowali w akcje firmy. Jak poprawi rentowność i zmniejszy koszty. Które fabryki tego giganta zrestrukturyzuje, które sprzeda i jakie, nowe, zamierza pozyskać. A przy okazji opowie kilka dowcipów o sobie, co należy do rytuału tego typu przemówień w Stanach Zjednoczonych. Tak się jednak nie stało.

Jerzy Fiuk

Doradca ekonomiczny

Na drodze do implementacji Lean Management. Test siedmiu barier (T7B)

Lean Management, metoda zarządzania, która zdumiewa cz. II.

Lean Management - metoda zarządzania, która zdumiewa cz. I

Toyota Way - dlaczego tu tak trudno o sukces?

Indeksy dynamiki zjawisk w modelach następstw szeregowych

5Why - prosty sposób zdiagnozowania przyczyny problemu

Identyfikacja strumieni wartości

Do czego potrzebni są nam księgowi?

Wady Lean Management

Gospodarowanie kredytem handlowym w firmie cz. IV

Gospodarowanie kredytem handlowym w firmie cz. III.

Gospodarowanie kredytem handlowym w firmie cz. II.

Gospodarowanie kredytem handlowym w firmie cz. I.

Lojalność klienta cz. III

Lojalność klienta cz. II

Lojalność klienta cz. I.

O zysku słów kilka

Wykorzystywanie informacji księgowej i analizy wskaźnikowej w bieżącej działalności firmy.

Poziom wystarczalności funduszy - ważny wskaźnik w przypadku realizacji nowych przedsięwzięć w firmie

Test Q12