Mimo że ekonomiści wieszczą szybki powrót koniunktury, to odbudowa nadszarpniętych relacji pracowniczych może potrwać znacznie dłużej. Negatywne skutki kryzysu odczuwają właśnie pracownicy – redukcja zatrudnienia, obniżki płac, pogorszenie atmosfery pracy. Jak można przekuć obawy podwładnych w zrozumienie dla zmian wprowadzanych w firmie? Kluczem jest przemyślana strategia, dalekowzroczne działanie i jasno określone cele. Angażując pracowników w proces restrukturyzacji, firma może wyjść z trudnej sytuacji wzmocniona, z bardziej efektywną kulturą organizacyjną.
Zgodnie z regulaminem wynagradzania, wynagrodzenie wypłacamy najpóźniej do końca miesiąca kalendarzowego, za który przysługuje. Z powodu błędu w programie płacowym, z którego korzystamy, wypłaty za lipiec 2009 r. zostały przekazane pracownikom dopiero na początku sierpnia. Pracownik zachorował i jest na zwolnieniu od 26 października 2009 r. 33 dni zwolnienia wykorzystał już na początku 2009 r. Czy na druku ZUS Z-3 w pkt 10 kolumna 6 należy wpisać wysokość wynagrodzenia należnego w lipcu, ale wypłaconego w sierpniu, czy w kolumnie 6 wpisać w lipcu 2009 r. kwotę 0,00 zł? W lipcu pracownik nie miał żadnej wypłaty.
Kieruję 15-osobowym zespołem. Ostatnio spotykam się z negatywną reakcją pracowników na informacje zwrotne, jakich im udzielam. Podwładni nie zgadzają się z moją oceną sytuacji, wypierają się danych zachowań, albo szukają usprawiedliwień typu: „mamy kryzys na rynku”, „polityka organizacji nas ogranicza”, „konkurencja oferuje lepsze warunki” itp. i nie widzą powodu, aby skorygować zachowania. Jak udzielać informacji zwrotnej, aby zmotywować pracowników do zmiany zachowań?
Z każdej złotówki zainwestowanej w pracownika polski pracodawca otrzymuje z powrotem średnio 1,71 zł. W innych krajach UE, po przeliczeniu waluty, jest to średnio 1,2 zł, w USA 1,53 zł - wynika z badania przeprowadzonego przez firmę doradczą PricewaterhouseCoopers (PwC).