Hybrydowy model pracy - ocena skali zmian i potencjalnych skutków
Operacyjnie i z punktu widzenia procesów zarządzania obiegiem informacji, wymianą wiedzy czy rozwojem pracowników skala zmian, których wymaga efektywne wdrożenie hybrydowego modelu pracy, niewiele różni się od zmian niezbędnych do przejścia w tryb całkowicie zdalny. Żeby w pełni wykorzystać zalety płynące z reorganizacji, należy zbadać nowe potrzeby pracowników, ocenić narzędzia technologiczne, którymi dysponuje firma, zweryfikować procesy, obieg informacji i sposoby zarządzania wiedzą oraz całą infrastrukturę. Szybkie opracowanie i wdrożenie narzędzi do monitorowania sytuacji w firmie oraz w poszczególnych zespołach to jeden z ważniejszych, pierwszych kroków na drodze do skutecznego wdrożenia hybrydy.
- Wiele firm nie docenia tego wyzwania, skupiając się na powierzchownych kwestiach związanych z kontrolą czasu pracy i rozliczaniem jej wyników. Tymczasem to właśnie te trudniejsze do zmierzenia i mniej oczywiste aspekty zarządzania organizacją w perspektywie długoterminowej mogą zadecydować o tym, czy wpływ nowego modelu pracy na biznes będzie pozytywny, czy wręcz przeciwnie – wyjaśnia Dorota Osiecka, Partner w Colliers i Dyrektor platformy Colliers Define.
Warto potraktować wdrożenie nowego modelu pracy jak eksperyment oraz wykazać gotowość do odpowiedniego modyfikowania podjętych decyzji w sytuacjach, kiedy w konkretnych obszarach działania pojawia się ryzyko ich negatywnego wpływu na funkcjonowanie organizacji.
Jak wdrożyć nowych pracowników do pracy hybrydowej? Sprawny onboarding (socjalizacja organizacyjna)
Chociaż hybrydowy model funkcjonowania to dziś „must have” dla wielu kandydatów, sprawne wdrożenie nowo zatrudnianych jest w tym trybie trudniejsze niż w przypadku pracy stacjonarnej. 40% organizacji zbadanych przez firmę Colliers wskazuje, że praca zdalna wpłynęła umiarkowanie negatywnie na proces onboardingu, a 12% uważa, że miała silnie negatywne skutki w tym aspekcie funkcjonowania firmy. Poznanie struktury organizacji, zasad jej funkcjonowania, nieformalnych ścieżek komunikacyjnych oraz zbudowanie relacji ze współpracownikami to tylko niektóre z elementów procesu wdrożeniowego, który w warunkach modelu rozproszonego bywa znacząco utrudniony.
- Obszarem szczególnego ryzyka jest wdrażanie osób młodych, które są na początku kariery zawodowej. W świecie postępującej automatyzacji i digitalizacji procesów biznesowych na znaczeniu zyskują umiejętności interpersonalne. Brak możliwości ich rozwijania w bezpośrednim kontakcie, poprzez naturalny, codzienny mentoring osób bardziej doświadczonych, dla młodych ludzi może oznaczać wolniejszy rozwój zawodowy. Z perspektywy organizacji stwarza zaś większe wyzwania w zakresie zdobycia i utrzymania kadry o adekwatnych kompetencjach – mówi Dorota Osiecka.
Praca hybrydowa - jak utrzymać poczucie przynależności pracowników?
Z badań przeprowadzonych przez Colliers wynika, że jednym z największych wyzwań, przed którymi stoją organizacje wprowadzające hybrydowy model pracy, jest zarządzanie zespołami w taki sposób, żeby pracownicy czuli się ich częścią. Praca stacjonarna dawała wiele możliwości bezpośrednich spotkań – choćby przy automacie do kawy – oraz przestrzeń do budowania relacji, zaufania czy poczucia przynależności. Wirtualny świat utrudnia odtworzenie tego typu doświadczeń społecznych. Okazuje się, że 53% zbadanych organizacji odczuwa umiarkowanie negatywny wpływ pracy zdalnej na podtrzymywanie wśród pracowników poczucia przynależności do zespołu, a 10% wskazuje na silnie negatywny wpływ pracy zdalnej na ten aspekt funkcjonowania firmy.
Istotną rolę do odegrania mają w tym obszarze liderzy i menedżerowie:
- Nowe modele pracy wiążą się nie tylko z koniecznością innej organizacji delegowania i rozliczania zadań, koordynacji zespołów, lecz także wymagają od menedżerów innego typu przywództwa: bardziej empatycznego, zaangażowanego oraz umiejętności kreowania wizji, która jednoczy osoby w zespołach i nadaje poczucie sensu codziennej pracy – wskazuje Karolina Dudek, Associate Director, People & Places Advisory, Colliers Define.
Jeżeli chcemy na bieżąco monitorować zjawisko poczucia przynależności, pomocnym narzędziem będą ankiety pulsowe – krótkie, kilkuminutowe badania, realizowane w regularnych odstępach czasu, np. raz na kwartał.
- Tego typu narzędzie pozwoli określić, w jakim stopniu pracownicy czują się członkami swoich zespołów i organizacji. Regularnie zbierając takie dane, można zidentyfikować zespoły o niskich wynikach, ocenić skalę problemu i sprawdzić, czy problem się pogłębia, co z kolei umożliwia wdrożenie odpowiednich działań zaradczych – radzi Grzegorz Rajca, Senior Associate, People & Places Advisory, Colliers Define.
Jak zapobiegać ryzyku nierówności pracowników pracujących hybrydowo?
Chociaż hybrydowy model pracy sprzyja wyrównywaniu możliwości poprzez m.in. znoszenie barier związanych z zatrudnianiem osób z niepełnosprawnościami czy ułatwianie godzenia ról prywatnych z zawodowymi, to stwarza również ryzyko nierówności. Zdarza się, że funkcjonując w tym trybie, pracownicy pojawiają się w biurze z różną częstotliwością i w sposób niezsynchronizowany. To z kolei może wzmagać najgorsze przejawy kultury obecności, prowadząc np. do awansu osób częściej widywanych przez menedżera czy izolacji osób pracujących zdalnie w wymiarze większym niż ich współpracownicy. Również w takich sytuacjach kluczowe znaczenie ma postawa lidera i kultura organizacji.
Jak dostosować biuro do pracy hybrydowej?
Przestrzeń biurowa niedostosowana do aktualnych potrzeb może sprawić, że zespoły nie będą w stanie efektywnie pracować. Ten problem dostrzega wiele przedsiębiorstw i planuje rearanżację powierzchni oraz jej dostosowanie do hybrydowego modelu pracy. Obok szkolenia kadry kierowniczej w zarządzaniu zespołami rozproszonymi i wdrażania systemu współdzielenia biurek jest to jedno z najczęściej wspominanych rozwiązań, które organizacje planują wdrożyć w ciągu najbliższych 12 miesięcy.
- Praca hybrydowa powoduje, że w domu wykonuje się przede wszystkim zadania wymagające większego skupienia oraz pracę indywidualną. Do biura przyjeżdża się zaś na spotkania z innymi pracownikami oraz klientami, ponieważ rozmowa, wymiana wiedzy, praca zespołowa lub grupowa praca kreatywna są bardziej efektywne w kontakcie bezpośrednim. Podstawową zmianą, widoczną w sposobie funkcjonowania biura, jest zatem zmiana proporcji w zakresie jego wykorzystania – głównym zadaniem hybrydowego biura jest oferowanie różnorodnych przestrzeni wspólnych do spotkań i interakcji – mówi Małgorzata Michalczyk, Dyrektor ds. administracji, Colliers.
Praca hybrydowa a przepisy prawne
Mimo że od czasu pandemii większość przedsiębiorstw wprowadziła hybrydowy model pracy, to jak dotąd nie doczekała się ona pełnej regulacji prawnej. Pracodawcy wciąż opierają się na szczątkowych uregulowaniach zawartych w tzw. Specustawie COVID-19. W rezultacie powstaje wiele często rozbieżnych interpretacji, co rodzi problemy natury praktycznej.
- Dziś wskazane wprost przez ustawodawcę obowiązki pracodawcy w praktyce ograniczają się do trzech obszarów: wydania polecenia pracy zdalnej (przy czym nie jest ona dokładnie zdefiniowana i spotykamy się z wątpliwościami pracodawców, jak kwalifikować ten rodzaj pracy), zweryfikowania możliwości technicznych oraz lokalowych pracownika pod kątem wykonywania zleconej pracy oraz zapewnienia pracownikowi narzędzi i materiałów potrzebnych do wykonywania pracy zdalnej. Pozostałe kwestie mogą być interpretowane jedynie na podstawie przepisów prawa pracy oraz przepisów BHP. Przysparza to pracodawcom szeregu trudności. Z drugiej strony prowadzi do wypracowywania przez rynek własnych dobrych praktyk, które mają załatać luki w istniejących regulacjach. Pozostaje mieć nadzieję, że nowelizacja aktualnego kodeksu pracy wprowadzi jasne i czytelne zasady, dając pracodawcom odpowiedni czas na ich wdrożenie – twierdzi Małgorzata Blank, Dyrektor w Dziale Prawnym, Colliers.
Źródło: Hybrid and Beyond Define. Design. Deliver. Wyzwania we wdrażaniu hybrydowego modelu pracy – raport firmy Colliers
Badanie ankietowe przeprowadzono w czerwcu i lipcu 2022 roku wśród kadry kierowniczej (prezesi, członkowie zarządu i dyrektorzy) korporacji funkcjonujących na polskim rynku. W badaniu wzięła udział grupa blisko 150 respondentów reprezentujących obszary takie jak HR, Operacje, Finanse, Administracja i Nieruchomości.