Spotkania wigilijne należą do tradycji w większości organizacji. Przystępując do organizowania kolejnego, warto odpowiedzieć sobie na pytanie, w jaki sposób traktują je pracownicy. Czy są dla nich ważnym elementem kultury firmy, czy raczej obowiązkiem, który trzeba odbębnić ze sztucznym uśmiechem? Dobrze jest też zastanowić się, jaki cel ma osiągnąć firmowa Gwiazdka? Pomaga to w zorganizowaniu jej z sensem. Czy chcemy nagrodzić pracowników za ich trud w minionym roku? A może dać im możliwość bliższego poznania się? Czy po prostu najeść się za firmowe pieniądze? Jeśli mamy poczucie, że głównym powodem jest odgórne zalecenie, warto zapytać pracowników, czy i jak chcieliby spędzić spotkanie wigilijne. Pomysłów wychodzących poza schemat może być wiele. Na przykład zrobienie prezentacji mającej na celu podsumowanie minionego okresu i nakreślenie planów na następny rok, a następnie spożycie posiłku o świątecznym charakterze. Innym wariantem jest wspólne wyjście - do klubu, na koncert lub do kręgielni. Ale uwaga! Angażowanie pracowników poza ich godzinami pracy powinno wynikać ze zwerbalizowanej potrzeby większości i najlepiej, aby nie było obowiązkowe. Łatwo przekształcić je w przymus, odbywający się kosztem wolnego czasu i rodzin.
Zdiagnozowanie sytuacji
W nakreślonej we wstępie sytuacji problem, jak się wydaje, nie leży w samym spotkaniu wigilijnym. Na plan pierwszy wybija się konflikt w zespole. Zła atmosfera wpływa prawdopodobnie na wszystkie zadania realizowane przez pracowników: wspólne spotkania, wymiana informacji, praca zespołowa czy efektywność poszczególnych osób. Priorytetem jest więc zajęcie się konfliktem. Aby znaleźć najlepszą strategię postępowania, należy poszukiwać odpowiedzi na kilka kluczowych pytań, diagnozujących sytuację konfliktu. Kto jest w niego zaangażowany? Jaką rolę odgrywają kluczowe osoby? Jaką funkcję w sporze pełni przełożony? Czy jest on stroną? Czego dotyczy spór? Jaka była jego historia? Po zebraniu tych i innych informacji można opracować plan postępowania, który pomoże zespołowi na wyjście z sytuacji. Możliwe działania to: spotkanie indywidualne kierownika z pracownikami, spotkanie z częścią lub z całym zespołem albo poproszenie o pomoc neutralnego mediatora.
Poszukiwanie rozwiązań
W niektórych sytuacjach, jeśli konflikt dotyczy całego zespołu, dobrym rozwiązaniem jest zwołanie spotkania i zaproszenie do wspólnej pracy nad znalezieniem rozwiązań. Rozmowę z pracownikami można zacząć w ten sposób: „Zaprosiłem was dzisiaj, bo jestem zaniepokojony atmosferą panującą w naszym zespole. Z moich obserwacji wynika, że mamy konflikt. Sądzę tak, ponieważ... (tu trzeba nakreślić zaobserwowane objawy sporu. Krótko, konkretnie, bez wchodzenia w motywy). Zależy mi na zmianie tej sytuacji, bo w konflikcie gorzej pracujemy. Mamy koniec roku, za chwilę święta, to dobry czas, aby podjąć próbę otwartej rozmowy i wspólnego poszukania sposobów na rozwiązanie naszych problemów. Co o tym sądzicie?”
Po krótkim, bezpośrednim wstępnie, warto zamilknąć i oddać pałeczkę zebranym. Może to być trudne dla prowadzącego, szczególnie gdy zapada cisza. Należy ją wytrzymać. Nie zagadywać tematu dalszymi komentarzami. Prawdopodobnie na początku ludzie nie będą zbyt chętni do wypowiadania się. Niektórym stres utrudnia konstruktywne podzielenie się swoim zdaniem. Warto więc pytać o opinie jak największą liczbę osób, ale nie należy wyciągać do odpowiedzi na siłę. Ważne jest, aby wysłuchać wszystkich uwag, nawet tych atakujących przełożonego. Nie rozpoczynać natychmiastowej polemiki! Nie krytykować! Celem tej części jest zdefiniowanie listy problemów, a nie ich ocena lub dyskusja nad rozwiązaniami!
Plan działania
Gdy zagadnienia zostaną nakreślone i pogrupowane, należy ustalić sposób pracy nad nimi. Część kwestii może nie dotyczyć całego zespołu i warto omówić je w podgrupach. Są też problemy, których nie da się rozwiązać tu i teraz. W takim przypadku należy ustalić, kto, i w jaki sposób, się nimi zajmie. Kolejnym etapem po wybraniu problemów, z którymi można się zmierzyć grupowo, jest poszukiwanie rozwiązań. Po wysłuchaniu i przedyskutowaniu propozycji zapisuje się możliwe rozwiązania. Następnie wybiera te optymalne, przydziela zadania poszczególnym osobom i określa czas na realizację. Na koniec trzeba sprawdzić satysfakcję z podjętych ustaleń wszystkich, których one dotyczą. Trzeba oczywiście być przygotowanym na to, że poziom zaufania w zespole jest zbyt mały, aby ludzie chcieli otwarcie rozmawiać o konflikcie. Dobrze jest wtedy zapowiedzieć, jakie kroki podejmie przełożony w celu rozwiązania problemu (na przykład: „w tej sytuacji mnie zostawiacie decyzję o rozwiązaniu problemów zespołu. Zastanowię się, jakie podjąć działania i poinformuję was o tym wkrótce”). Niezależnie od tego, w którym kierunku potoczy się Wasza rozmowa, na koniec spotkania można zapytać o Wigilię. Czy organizowanie jej ma sens? Jeśli tak to, czego od niej oczekują?
Nie taki diabeł straszny
Otwarta rozmowa z zespołem o konflikcie zawsze stanowi wyzwanie dla kierownika. Warto je podejmować, bo w ten sposób pomaga się grupie przejść przez kryzys. Wentylują się złe emocje. Pracownicy są angażowani w samodzielne poszukiwanie rozwiązań. Wyjście wspólnymi siłami z problemu umacnia grupę, buduje otwartość i zaufanie pomiędzy jej członkami. Uczy konstruktywnych zachowań w sytuacji nieporozumień. Z drugiej zaś strony wymaga to od kierownika kompetencji związanych z zarządzaniem konfliktem. Rozmowa z zespołem może przerodzić się w mocną konfrontację i w atak na przełożonego. Trzeba być na to przygotowanym i trzeba wiedzieć, jak sobie z tym poradzić. Zawsze należy dobrze się przygotować. Przemyśleć exposé na początek, spisać ewentualne pytania do zespołu oraz opracować reakcje na różne scenariusze rozwoju sytuacji. Dobrze jest „przegadać temat” z osobą, którą uważamy za bardziej doświadczoną i do której mamy zaufanie (nasz przełożony, inny, ceniony przez nas kierownik, konsultant ds. konfliktu itp.).
Kinga Markert
Autorka jest mediatorem, moderatorem i trenerem. Prowadzi firmę Markert Mediacje, oferującą usługi związane z rozwiązywaniem sytuacji kryzysowych i konfliktowych. Wiele lat pracowała w wewnętrznym dziale HR.
Kontakt:
kinga.markert@mediacje.biz