Praca często wymaga poświęcenia czasu i energii. Pracownik, chcąc równie mocno angażować się w życie rodzinne i sprostać oczekiwaniom stawianym rodzicowi, łatwo może popaść we frustrację. Trudno jest być dobrym pracownikiem i dobrym rodzicem i, niestety, zwykle rozwój na jednym z tych pól niemal zawsze odbywa się kosztem drugiego. Jedynym sposobem, aby uniknąć stresu związanego z taką sytuacją, jest właściwe ustalenie priorytetów i sprawne zarządzanie sobą w czasie.
Rozwiązania w zakresie programu wspierania równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym zawierają się w trzech kategoriach. Są to rozwiązania dotyczące: czasu pracy, miejsca pracy oraz ogólnego wspierania środowiska pracy - elastycznego, dającego poczucie spełnienia.
Czas pracy
Kodeks pracy definiuje czas pracy, jako „czas, w którym pracownik pozostaje do dyspozycji pracodawcy w zakładzie pracy lub innym miejscu wyznaczonym do wykonywania pracy”. Rozwiązania z zakresu czasu pracy mogą być regulowane wewnętrznymi regulaminami i zasadami organizacji, jednak przy zachowaniu przepisów Kodeksu pracy, które w tej sytuacji są nadrzędne. Normy dotyczące wymiaru czasu pracy w Polsce przewidują pracę nie dłużej niż 8 godzin na dobę, przeciętnie 40 godzin w pięciodniowym tygodniu pracy.
Ruchome godziny
Najbardziej popularną wśród organizacji opcją elastycznego czasu pracy jest ruchomy czas pracy. Wyznacza się pracownikom określone godziny, kiedy muszą być obecni w pracy, oraz godziny, kiedy - według uznania - mogą przebywać w pracy lub pracować w domu. Inne warianty ruchomego czasu pracy przewidują elastyczność w kwestii przerwy na lunch lub po prostu zezwalają pracownikom na samodzielne decydowanie, kiedy wykonają swoją pracę. Kłopot z ruchomym czasem pracy zaczyna się, kiedy trzeba skoordynować go z godzinami pracy klientów bądź współpracowników. Firmy stosujące ruchomy czas pracy często są zmuszone do ograniczania oferowanych ludziom możliwości, aby mieć pewność, że w pracy zawsze będzie obecna określona grupa pracowników, która gwarantuje obsługę klienta. Ruchomy czas pracy sprawdza się w sytuacjach, kiedy ludzie mogą wykonywać swoje zadania niezależnie od kolegów i nie muszą się stale kontaktować z klientami.
Rozliczenie roczne
Roczne rozliczanie czasu pracy to pomysł niemiecki - pierwsi zastosowali to rozwiązanie właściciele domu towarowego Kauf- haus Beck w Monachium. Pozwala na lepsze dostosowanie czasu do potrzeb pracownika i pracodawcy, ponieważ pracownik nie musi pracować co tydzień w tych samych stałych godzinach. Charakterystyczną cechą tej metody w przypadku domu handlowego była możliwość manipulowania czasem pracy podczas nierównomiernego obciążenia pracą w różnych działach. Dział zasobów ludzkich rejestrował nadgodziny, po czym zamieniał je później na czas wolny.
Zaletą rocznego rozliczania czasu pracy jest to, że wprowadzenie systemu rozpoczyna określenie maksymalnych i minimalnych okresów popytu, a następnie optymalne dostosowanie czasu pracy do potrzeb firmy i pracowników. Planowanie na podstawie rzeczywistych obciążeń pracą pozwala utrzymać stosunkowo nieliczny, ale produktywny zespół. Do wad należy zaliczyć konieczność wprowadzenia biurokratycznych systemów księgowania, częste spory i negocjacje, kto i kiedy ma pracować, oraz niebezpieczeństwo, że rezerwy systemu okażą się zbyt małe w przypadku choroby jednej czy dwóch osób.
Skompresowany tydzień
Rozwiązanie dość wygodne zarówno dla pracownika, jak i organizacji. Przewiduje konieczność przepracowania dziewięciu dni w ciągu dwóch tygodni. Zakłada się, że pracownik, pracując codziennie odpowiednio dłużej, zbiera liczbę godzin odpowiadającą całemu dniowi roboczemu, następnie bierze sobie jeden dzień wolnego - przedłużony weekend raz na dwa tygodnie. Zważywszy na to, że większość pracowników uskarża się na zbyt krótkie weekendy, możliwość stałego korzystania ze zwiększonej liczby dni wolnych może być atrakcyjna.
Niepełny etat
Wśród pracowników dominuje przekonanie, że stanowiska dostępne dla osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin mają zazwyczaj niższy status i są gorzej wynagradzane, dlatego też się ich unika. Opinie takie nie są bezpodstawne - na słabo opłacanych stanowiskach częściej pracują kobiety niż mężczyźni i one zazwyczaj są zatrudniane w niepełnym wymiarze godzin. Niektóre sektory gospodarki, np. hotelarstwo, branża wypoczynkowa czy handel detaliczny, w dużym stopniu wykorzystują pracowników niepełnoetatowych. Są to także sektory, w których jest wysoki wskaźnik fluktuacji personelu. Prawo pracy chroni pracowników niepełnoetatowych i nakazuje traktowanie ich na równi z zatrudnionymi na pełen etat, jednak faktem jest, że wciąż istnieje bariera związana z utożsamianiem takiego pracownika z niepełnowartościowym członkiem organizacji - przynajmniej w sferze kontraktu psychologicznego.
Bezpłatne urlopy i dodatkowe dni wolne
Kodeks pracy przewiduje taką ewentualność z zastrzeżeniem, że w przypadku urlopu dłuższego niż trzy miesiące „strony mogą przewidzieć odwołanie pracownika z urlopu z ważnych przyczyn” oraz że „urlopu bezpłatnego nie wlicza się do okresu pracy, od którego zależą uprawnienia pracownicze”. Firmy dopuszczają taką możliwość, ale nie stosują jej w praktyce ze względu na brak zainteresowania ze strony pracowników. Pracownicy obawiają się, że korzystanie z urlopu bezpłatnego - powyżej jednego miesiąca - spowoduje zerwanie kontaktu z organizacją i zastąpienie ich innym zatrudnionym. W krajach wysoko uprzemysłowionych (Stany Zjednoczone i Wielka Brytania), gdzie przykłada się coraz większą wagę do problemu równowagi pomiędzy sferami prywatną i zawodową, rozwiązanie to zyskuje dużą popularność, na przykład organizacja Microsoft oferuje swoim pracownikom czteromiesięczny bezpłatny urlop po czterech latach pracy.
W zakresie rozwiązań dotyczących dodatkowych dni wolnych od pracy Kodeks pracy w Polsce przewiduje możliwość skorzystania z tzw. urlopów okolicznościowych związanych z opieką nad dziećmi, ślubem czy pogrzebem bliskiej osoby. Kodeks pracy przewiduje również udzielenie pracownikowi czterech dni urlopu na żądanie w każdym roku kalendarzowym.
Miejsce pracy
Z badań przeprowadzonych w 2003 roku wynika, że ponad 9 milionów osób w Europie pracuje, korzystając z internetu, a do 2010 roku liczba ta może wzrosnąć do 27 milionów (R. Jolly, Roam Alone: The New Boundaries of E-mobility, http: //www.stokes-jolly.com).
Najbardziej popularnymi formami pracy „out of office” są praca w domu, przy użyciu internetu, oraz praca w centrach kulturalno-biznesowych. Tylko nieliczne firmy proponują pracownikom pracę w centrum kulturalno-biznesowym, ponieważ wymaga to sporych nakładów finansowych. Istnieje możliwość współpracy kilku firm i partycypacji w kosztach utrzymania lokalu, łączności, sprzętu i obsługi sekretariatu, jednak i tak możliwość ta jest mało atrakcyjna dla pracodawców.
Inaczej sytuacja przedstawia się w przypadku pracy w domu. Coraz większy odsetek firm proponuje swoim pracownikom takie rozwiązania. Głównymi odbiorcami tej propozycji są osoby zajmujące stanowiska handlowców i menedżerów oraz kadra zarządzająca. Zaletą pracy zdalnej (w domu) jest to, że pracownik ma więcej czasu na życie pozazawodowe. Może wyjść do siłowni, załatwić prywatne sprawy czy pójść do stomatologa o dowolnej porze dnia. Z drugiej strony praca taka wiąże się z niebezpieczeństwem zagubienia granicy pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Może dojść do sytuacji, kiedy pracownik traci swój „azyl”, a dom staje się miejscem pracy, czyli w konsekwencji pracownik pozostaje w pracy przez całą dobę. Kolejną trudność powoduje ograniczony kontakt ze współpracownikami, ograniczony dostęp do informacji - trudniej jest pozostawać na bieżąco z sytuacją w organizacji. Takich pułapek można uniknąć, przygotowując pracownika do pracy w domu poprzez informowanie i szkolenia. Zdalna praca jest atrakcyjna dla wielu pracowników, szczególnie dla tych, którzy lubią działać indywidualnie lub opiekują się dziećmi czy osobą niepełnosprawną.
Reasumując - zanim zmienimy system, musimy wpierw zmienić nawyki pracowników. Pracownicy powinni być rzetelnie poinformowani o konsekwencjach wynikających z takiego systemu pracy.
Wspieranie środowiska pracy
Nie wszyscy pracownicy chcą pracować w nietypowych godzinach lub poza biurem. Niektórzy są po prostu zadowoleni z tradycyjnej pracy w biurze i każda próba uszczęśliwienia ich na siłę może przynieść odwrotny skutek. Takim pracownikom organizacja może zaoferować zupełnie inne wsparcie ułatwiające osiągnięcie wyższej efektywności.
Opieka nad dziećmi
Niektóre organizacje oferują swoim pracownikom opiekę nad dziećmi. Jest to zadanie dość trudne i kosztowne, ponieważ wiąże się ze żmudnymi poszukiwaniami odpowiednich opiekunek, sprawdzaniem ich referencji, przeszłości, na przykład, czy nie były karane - w końcu firma ma powierzyć im dzieci swoich pracowników. W takim przypadku należy przeanalizować zasadność wprowadzenia takiego programu - czy wysokość kosztów jest wprost proporcjonalna do efektów, jakie spodziewamy się osiągnąć. Czasami wystarczy zaproponować pracownikom subsydia lub bezpośrednie wsparcie, a efekt w postaci zwiększenia przywiązania pracownika do firmy będzie satysfakcjonujący.
Opieka nad niesamodzielnymi członkami rodziny
Podobnie sytuacja się ma w przypadku opieki nad niesamodzielnymi członkami rodziny. Pomoc dla pracowników, którzy muszą przez długi czas opiekować się krewnymi w podeszłym wieku lub chorymi, nieczęsto jest oferowana przez pracodawców brytyjskich. Takie świadczenia podwajają szansę na zatrzymanie pracownika borykającego się z podobnymi problemami, zmniejszają stres, a tym samym zwiększają jego produktywność. Wspomniane działania obejmują:
- większą elastyczność organizacji pracy, dostosowanie do nagłych sytuacji kryzysowych,
- dostęp do informacji o możliwościach uzyskania specjalistycznej pomocy,
- wsparcie ze strony menedżerów liniowych,
- gwarancję pełnej dyskrecji w czasie korzystania z telefonu dostępnego w razie sytuacji kryzysowej.
Większość menedżerów zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi ocenia powyższe praktyki jako zbyt dużą ingerencję organizacji w życie prywatne pracownika. Należy jednak pamiętać, że 80 proc. pracowników, którzy muszą się nagle zaopiekować osobą starszą, całkowicie lub przejściowo rezygnuje z pracy. Co więcej, problem ten dotyka głównie osób pomiędzy 40 a 60 rokiem życia, a więc najbardziej doświadczonych pracowników.
Wprowadzenie zasad a ich realizacja
Przyjęcie zasad nie oznacza jeszcze, że ludzie będą działać zgodnie z nimi. Pracownicy muszą wierzyć, że wprowadzenie zmian wpłynie korzystnie na ich karierę zawodową. W takiej sytuacji ważne jest, aby sygnały dawane przez menedżerów były pozytywne. Procesy wspierające przyjęte zasady działania muszą w związku z tym uwzględniać:
- prowadzenie regularnych sondaży z uwzględnieniem pytań dotyczących zagadnień równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym,
- wprowadzenie systemu arbitrażowego, z którego pracownicy mogliby skorzystać, jeśli menedżerowie naruszaliby przyjęte zasady,
- nagradzanie menedżerów, u których podwładnych stwierdza się niski poziom stresu,
- poddanie trudnych i kontrowersyjnych kwestii pod dyskusję publiczną.
Kolejnym krokiem jest pomiar oddziaływania na pracowników i organizację wprowadzonych zasad działania. Mierząc poziom oddziaływania, należy zwrócić uwagę na następujące zagadnienia:
- jaka część ogółu pracowników korzysta z elastycznych form organizacji pracy,
- jaka część pracowników chciałaby z nich korzystać, lecz coś ich powstrzymuje,
- jaka część pracowników odczuwa umiarkowane zadowolenie z osiągniętej równowagi pomiędzy sferami prywatną i zawodową,
- jak pracownicy oceniają działania firmy - czy firma robi wszystko, aby im pomóc w rozwiązaniu konfliktu pomiędzy sferą prywatną i zawodową,
- co udało się zmienić dzięki pomocy firmy,
- w jaki sposób zmieniło się nastawienie pracowników do firmy.
Mierząc poziom oddziaływania zasad działania na pracownika, nie należy zapominać o oddziaływaniu tychże zasad na firmę. Do najważniejszych pytań w przypadku oceny oddziaływania zasad działania na organizację należą:
- jakie są wskaźniki zatrzymywania pracowników wśród ludzi korzystających z elastycznych rozwiązań w porównaniu z ogółem zatrudnionych?
- czy elastyczna praca przyczynia się do zwiększenia produktywności, poprawienia motywacji i zaangażowania pracowników, jakości produktu czy usługi?
- czy reputacja firmy jako atrakcyjnego pracodawcy poprawia się?
- co menedżerowie liniowi sądzą o nadzorowaniu pracowników korzystających z elastycznych rozwiązań?
Pracownik przede wszystkim
Wpływ systemu zarządzania personelem na sprawy równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym może być niezauważalny lub stanowić pułapkę, gdyż tworzy granice, których nie mogą przekroczyć ludzie zainteresowani wykorzystaniem elastycznych form pracy. Ważne jest, aby dział zasobów - jeżeli ma pokierować wprowadzeniem programu wspierania równowagi pomiędzy życiem zawodowym i osobistym - dokonał analizy procedur, które inicjuje. Przegląd systemu zarządzania zasobami ludzkimi i dostosowanie go do zagadnień wspierania równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym pozwala zdefiniować bariery utrudniające wprowadzenie tego programu, ponadto pozwala znaleźć przyczyny niechęci pracowników, braku motywacji, stresu czy braku zaangażowania oraz rozwiązanie powyższych problemów. Warunkiem powodzenia implementacji programu wspierania równowagi w system pracy jest rzetelna analiza opisanych zagadnień i otwarta dyskusja z pracownikami. Dział zasobów ludzkich przy wszystkich ewentualnych decyzjach powinien kierować się jednym kryterium: pracownik jest najważniejszym zasobem i głównym źródłem konkurencyjności każdej organizacji.
Ewelina Jupowicz
Autorka jest trenerem biznesu i executive coachem