Jak wynika z badań przeprowadzonych w czerwcu 2007 r. przez Instytut Medycyny Pracy w Łodzi niemal 30 proc. badanych przedstawicieli różnych zawodów stwierdziło, że w ostatnich 12 miesiącach było poniżanych i ostentacyjnie lekceważonych przez swoich szefów. Potwierdzają to również wcześniejsze wyniki badań CBOS dla całego kraju, z których wynika, że z podobnym traktowaniem zetknęło się około 32 proc. ankietowanych pracowników. Czy wszyscy oni byli ofiarami mobbingu?
Mobbing jest szczególnym rodzajem konfliktu. Konflikty w miejscu pracy występują dość często, a przyczyn ich powstawania jest bardzo dużo. Mobbing różni się jednak zdecydowanie od innych konfliktów przede wszystkim tym, że w jego przypadku tylko jedna strona jest zainteresowana dojściem do porozumienia - to ofiara mobbingu. Natomiast prześladowca dąży do zaszkodzenia drugiemu pracownikowi, poniżenia go, naruszenia jego godności, a także przekreślenia jego dorobku życiowego i kariery zawodowej. Najczęściej chce go wręcz wyeliminować ze środowiska, w którym funkcjonuje.
DEFINICJA
Określenie mobbing wywodzi się z języka angielskiego, w którym mob jako rzeczownik oznacza tłum, motłoch, gawiedź, tłuszczę lub hałastrę, natomiast w czasowniku znaczy rzucanie się na kogoś (przez tłum), tłoczenie się, również linczowanie.
Ustawodawca ustawą nowelizującą z dnia 14 listopada 2003 r. wprowadził określenie mobbing do polskiego języka prawnego i zdefiniował w art. 943 k.p.
Zgodnie z par. 2 tego artykułu „mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”.
Mobbing musi mieć charakter działań systematycznych i długotrwałych, nie wystarczą więc jednorazowe, a nawet kilkakrotnie powtarzające się akty terroru psychicznego skierowane przeciwko pracownikowi. Ustawodawca (słusznie) nie określa w ustawie sztywnych ram czasowych, gdyż każdy przypadek mobbingu musi być rozpatrywany indywidualnie, niemniej jednak przyjmuje się, że z mobbingiem mamy do czynienia w przypadku aktów powtarzających się przynajmniej raz w tygodniu przez okres co najmniej pół roku. Tak stanowi również orzecznictwo sądowe. Nie można więc np. zakwalifikować do działań mobbingowych zwolnienia pracownika z pracy, nawet dokonanego z naruszeniem prawa pracy i w wyjątkowo nieprzyjaznej atmosferze, mimo że jest to sytuacja niewątpliwie stresująca pracownika.
Czynniki sprzyjające mobbingowi
Jest ich wiele. Z konieczności więc musimy ograniczyć się do najistotniejszych. Niewątpliwie zalicza się do nich:
- Trudna sytuacja na rynku pracy i wciąż jeszcze wysokie bezrobocie. Sytuacja w tym względzie uległa wprawdzie w ostatnim okresie poprawie, ale dotyczy jedynie kilku grup pracowniczych, głównie tych, na które jest zapotrzebowanie w państwach unijnych. W innych przypadkach nadal istnieje zagrożenie utratą pracy, a to powoduje u większości pracowników uległość w stosunku do wszelkich zachowań pracodawców.
- Ustawodawstwo pracy chroniące trwałość zatrudnienia. W przypadku istnienia zbyt dużych trudności formalnych związanych ze zwolnieniem pracownika pracodawca, aby się go pozbyć, stosuje przemoc psychiczną. Z tego też powodu częściej mamy do czynienia z mobbingiem w sektorze publicznym niż w prywatnym, dlatego że w tym pierwszym przepisy zdecydowanie bardziej chronią trwałość zatrudnienia.
- Przyczyny ekonomiczne. W tym przypadku pracodawca stara się zmusić pracownika, aby odszedł z pracy z własnej inicjatywy, gdyż w przeciwnym razie musiałby wypłacić mu odprawę.
- Struktura firmy, w której niższe stanowiska obsadzane są przez młodych, prężnych, wysoko wykształconych i ambitnych ludzi, natomiast kadra kierownicza składa się, przynajmniej częściowo, z osób bez odpowiedniego wykształcenia, gorzej przygotowanych do funkcjonowania w obecnych warunkach. Najczęściej też w tych przedsiębiorstwach nie funkcjonuje klarowny i przez ogół akceptowany system ocen okresowych, wynagrodzeń, a zwłaszcza jawny system awansów.
- Zarządzanie personelem poprzez ciągłą rywalizację o stanowisko, awans, opinię szefa, samochód, telefon itd. Organizowane są rankingi, w wyniku których najlepsi awansują, a najgorsi są eliminowani. Powoduje to powstanie ogromnej liczby konfliktów i zawiści, co z kolei sprzyja pojawieniu się mobbingu, którego celem jest pokonanie, a następnie wyeliminowanie rywala, zdobycie wyższej pozycji, uznania przełożonego itp.
UWAGA
Mobbing jest często efektem niewłaściwej organizacji pracy oraz niekompetencji i błędów w zarządzaniu. Do powstania działań mobbingowych może na przykład przyczynić się styl kierowania pracownikami polegający na... braku faktycznego kierowania.
W takiej sytuacji przełożeni nie ingerują w pracę podwładnych, nie interesują się nimi, a przede wszystkim unikają podejmowania decyzji. W konsekwencji może to spowodować chaos organizacyjny, a efekcie konflikty między pracownikami. Mogą one w określonych okolicznościach przekształcić się w psychiczny terror, gdyż są to warunki sprzyjające osobom bezwzględnym, dążącym do władzy za wszelką cenę. Zazwyczaj też efektem złej organizacji pracy i braku kierownictwa jest zła atmosfera w firmie, która sama w sobie stanowi również pożywkę dla działań mobbingowych.
Rodzaje mobbingu
W przypadku mobbingu mamy do czynienia z ofiarą i z dręczycielem, którego nazywa się mobberem. W zależności od tego, kto jest mobberem, najczęściej rozróżniamy mobbing:
- pionowy, w przypadku gdy mobberem jest pracodawca (przełożony), a ofiarą podwładny,
- poziomy (horyzontalny), w sytuacji gdy mobberem jest kolega, współpracownik ofiary,
- grupowy, który różni się tym od mobbingu poziomego, iż mobberem nie jest osoba fizyczna, lecz grupa osób, współpracowników ofiary,
- wstępujący, wówczas gdy mobberem jest podwładny,
- zewnętrzny, wówczas gdy mobberem jest osoba z zewnątrz, niezatrudniona w firmie, np. klient w sklepie, pacjent w szpitalu, odbiorca korespondencji od listonosza itd., czyli osoba, z którą ofiara mobbingu jest w stałym kontakcie służbowym.
Pamiętać jednak należy, że muszą zostać spełnione przesłanki ustawowe, czyli że działanie mobbingowe musi polegać na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika.
UWAGA
Niezależnie od tego, kto jest mobberem, zawsze pełną odpowiedzialność za mobbing ponosi pracodawca. Przesądził o tym art. 943 par. 1 k.p., w którym ustawodawca stwierdził: „Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi”, a także par. 3 i 4 tegoż artykułu, zgodnie z którymi ofiara mobbingu właśnie od pracodawcy może dochodzić odszkodowania i zadośćuczynienia.
Cechy mobbingu
Mobbing jest zjawiskiem wewnętrznie bardzo zróżnicowanym i dlatego opisanie wszystkich jego cech może być bardzo trudne. Warto jednak zwrócić uwagę na kilka elementów zasadniczych.
Bezzasadność działania
Należy do nich niewątpliwie bezzasadność działania mobbera. Jego ofiarami nie są bowiem pracownicy źli, nieudolni czy też leniwi, wręcz przeciwnie - pracowici, dobrze przygotowani do realizowania swoich obowiązków i traktujący je bardzo poważnie. Są to ludzie twórczy, zdolni, dążący do sukcesu w pracy, spragnieni uznania i pochwał zarówno ze strony współpracowników, jak i przełożonego.
Posiadanie przez nich cech pozytywnych staje się przyczyną wybuchu konfliktu, a następnie mobbingu. Mobber bowiem - szef lub współpracownik (współpracownicy) - czuje się zagrożony, zdając sobie sprawę z faktu, jak łatwo taki zaangażowany pracownik może zdobyć nad nim przewagę. Wobec tego stara się wyeliminować go z zespołu. Warto też zwrócić uwagę na fakt, że moobingowi zawsze towarzyszy stres ofiary. Ale nie każdy stres zadany pracownikowi jest mobbingiem.
Bezprawność postępowania
Cechą charakterystyczną mobbingu jest również bezprawność działania. Pracodawca może bowiem zgodnie z prawem podejmować pewne działania, które często wywołują u pracowników głęboki stres.
Przykładowo, nie mamy do czynienia z mobbingiem w przypadku, gdy pracodawca (przełożony) znający uwarunkowania ekonomiczne firmy informuje pracowników o konieczności redukcji zatrudnienia, a później przypomina im o tym co pewien czas, gdyż jest to działanie uzasadnione i konieczne. Pracodawca w tym przypadku działa zgodnie z prawem, które nakłada na niego obowiązek informowania załogi o szczególnie istotnych kwestiach. Nie ulega natomiast wątpliwości, że dla pracowników jest to sytuacja stresująca.
Inaczej jest natomiast w sytuacji, gdy przełożony systematycznie straszy pracowników zwolnieniem, chociaż w rzeczywistości nie ma takiego zamiaru. Wówczas pracodawca (przełożony) działa w celu zastraszenia i wręcz poniżenia pracowników, wykazania im, jak słaba jest ich pozycja i że są w pełni zależni od niego - a to jest już mobbingiem.
Pracodawca ma również prawo reagować na przejawy lekceważenia dyscypliny i obowiązków pracownika, wówczas gdy rzeczywiście mają one miejsce. Jeśli więc pracodawca, w sytuacjach uzasadnionych, postępując zgodnie z przepisami prawa pracy, dyscyplinuje pracownika przez upominienia (nawet kilkakrotnie) czy kary przewidziane przez prawo, to chociaż może wywołać w pracowniku poczucie krzywdy, a nawet poniżenia - czyn taki mobbingiem nie jest. W takich sytuacjach jest to postępowanie uzasadnione i w pełni zgodne z prawem. Takie są również stanowiska sądów, które zajmują się mobbingiem (w tych nielicznych na razie orzeczeniach).
ORZECZNICTWO
Sąd Apelacyjny, Sąd Pracy i Ubezpieczeń Społecznych w wyroku z 22 września 2005 r., III AP a 60/05 LEX nr 21691 stwierdził w uzasadnieniu wyroku oddalającego pozew o zadośćuczynienie za krzywdę doznaną wskutek mobbingu w miejscu pracy, że nie jest działaniem mobbingowym odmowa wypłaty premii uznaniowej, mimo że pracownik poprzednio ją otrzymywał. Sąd uznał również, że nie można uznać za mobbing faktu powierzenia powódce części obowiązków służbowych nieobecnego pracownika i nieprzyznanie jej z tego tytułu dodatkowego wynagrodzenia za wykonywanie tych obowiązków, gdyż w tym przypadku pracodawca postępował zgodnie z prawem, a jego działanie nie miało na celu nękania lub zastraszenia powódki.
Subiektywność odczuć
Cechą charakterystyczną mobbingu jest to, iż jest on zjawiskiem subiektywnym, co oznacza, że konkretne postępowanie przełożonego może być przez jednego pracownika uznane za normalne, a przez innego za nękanie uwłaczające jego godności, czyli za działania mobbingowe.
Wszystko bowiem w tym względzie zależy od wrażliwości pracownika, jego osobowości, poczucia godności, umiejętności doko- nania prawidłowej oceny własnego postępowania itd. Ta subiektywność odczuć i wrażeń powoduje poważne problemy w ustalaniu, co jest mobbingiem, a co nie jest.
Przyjmuje się, że aby dane działanie zostało uznane za mobbing, musi być tego rodzaju, aby mogło zostać tak zakwalifikowane nie tylko przez ofiarę, ale również obiektywnie przez osoby niezaangażowane w sytuację mobbingową, ale dobrze ją znające. Wynika to również z orzecznictwa sądowego, w którym pojawiła się konieczność stworzenia „wzorca ofiary rozsądnej”. Do wzorca tego można będzie porównywać zachowanie osób, które uważają, że padły ofiarą mobbingu.
Działania mobbingowe
Metod i technik stosowanych w mobbingu jest wiele (zdaniem Marie-France Hirigoyen, francuskiej psycholog, są one podobne do tych, jakie stosowano w obozach koncentracyjnych). Poniżej zostało podanych kilka przykładowych. Dość często zresztą (choć oczywiście nie zawsze) są to działania drobne, czasem wręcz trudno zauważalne. Jak pisze M.F. Hirigoyen: „Od tych wszystkich ataków nie umiera się w dosłownym tego słowa znaczeniu, jednak traci się w konsekwencji część siebie samego. Co wieczór osoba wraca do domu zmęczona, upokorzona, nadwerężona. Trudno jest jej dojść do siebie”.
Określenie działań mobbingowych jest trudne również i z tego powodu, że na ogół są to zachowania na pozór zwykłe, niczym specjalnym niewyróżniające się, a o ich niszczącym charakterze decyduje kontekst - zwłaszcza bezzasadność - a także nasilenie złej woli ze strony mobbera. Pamiętając o tych zastrzeżeniach, do działań mobbingowych przykładowo można zaliczyć:
- zlecanie pracownikowi zbyt trudnych zadań lub przeciwnie - zbyt błahych w stosunku do jego kompetencji;
- natrętne ponaglanie pracownika i przypominanie mu o jego obowiązkach (w jednej z firm szef-mobber potrafił dzwonić do swojej ofiary tuż po wyjściu z jego gabinetu z pytaniem, czy już wykonała polecenie);
- wywieranie presji na pracownika, aby zrezygnował z przysługujących mu praw, np. do urlopu, godzin nadliczbowych czy też wynagrodzenia;
- zabieranie przysługujących pracownikowi narzędzi pracy - komputera, telefonu, faksu;
- zlecanie mu wykonywania prac niebezpiecznych dla zdrowia, a nawet życia, np. na wysokości pracownikowi, który ma lęk wysokości;
- posługiwanie się plotką i obmową w celu „przypięcia” ofierze etykietki osoby leniwej, nieudolnej, konfliktowej, kłamliwej i nieprzystosowanej do życia i współdziałania w grupie;
- nieuzasadnione drastyczne obniżenie wynagrodzenia czy przeniesienie na gorsze stanowisko pracy.
Agresja w mobbingu na ogół nie ma formy jawnej, zarzuty formułowane są niejasno, dwuznacznie, czasem nawet są skrywane za parawanem dobrodusznej kpiny, żartów, a nawet oferty przyjacielskiej pomocy. Otoczenie więc albo niczego nie zauważa, albo też, czasami, winą za zaistniałą sytuację zaczyna obarczać ofiarę! Zwłaszcza że w późniejszych fazach mobbingu osoba mobbowana znajduje się w takim stanie psychicznym i fizycznym, że nie jest już w stanie kontrolować swego zachowania, opanować emocji. Ułatwia to mobberowi obarczanie jej winą za konflikty w pracy.
PRZYKŁAD 1
Kobieta pracująca zawodowo w pewnej dużej firmie otrzymała niezwykłe polecenie służbowe. Miała wynieść stołeczek przed bramę główną, zasiąść na nim i przez osiem godzin liczyć przejeżdżające przed budynkiem samochody oraz wpisywać je w rejestr 15-minutowych odstępach. Czynności te, trwające przez dłuższy czas, nie miały żadnego związku z charakterem działalności instytucji, a zadanie miało jeden cel - nękanie pracownika, poniżanie go i sprawienie, że poczuł się zbyteczny, niepotrzebny.
PRZYKŁAD 2
Dyrektor pionu organizuje przynajmniej raz w tygodniu odprawy wszystkich podległych mu pracowników, na których za każdym razem przynajmniej raz wygłasza taki oto tekst: „słuchajcie radia, oglądajcie telewizję, czytajcie gazety o bezrobociu, albowiem to może również i was dotyczyć, to może być również wasza przyszłość”.
PRZYKŁAD 3
Grażyna J., redaktorka w jednym z wydawnictw, wystąpiła do sądu z pozwem o zadośćuczynienie za krzywdę doznaną wskutek mobbingu w miejscu pracy, uzasadniając swe żądanie następującymi faktami:
- wywieszeniem na drzwiach gabinetu, który pokrzywdzona zajmowała razem z bezpośrednią przełożoną, kartki z napisem: „Intruzie, odejdź! Praca wre! Pogaduszki od 1130 do 1145”,
- niewypłaceniem jej premii uznaniowej za drugie półrocze (mimo że za pierwsze półrocze premię otrzymała),
- przekazaniem jej części obowiązków służbowych przebywającej na zwolnieniu lekarskim koleżanki.
Rozpatrujący tę sprawę sąd okręgowy oddalił powództwo, a Sąd Apelacyjny, Sąd Pracy i Ubezpieczeń Społecznych w Poznaniu w wyroku z 22 września 2005 r., III AP a 60/05, LEX nr 21691 stwierdził, iż nie zasługuje ono na uwzględnienie, gdyż, zdaniem sądu, działania przełożonych i współpracowników Grażyny J. „nie miały charakteru nękania lub dręczenia powódki. Osoby te swoim postępowaniem nie naruszyły norm postępowania, jak i zasad współżycia społecznego, egzekwując jedynie od pracownika jego obowiązki lub korzystając ze swobody w nagradzaniu pracowników. Dla uznania określonego zachowania za mobbing w art. 943 § 2 k.p. wymagane jest stwierdzenie, iż pracownik był obiektem oddziaływania, które według obiektywnej miary może być ocenione za wywołujące jeden ze skutków określonych w art. 943 § 2 k.p. Przy ocenie tej przesłanki niezbędne jest stworzenie obiektywnego wzorca ofiary rozsądnej, co z zakresu mobbingu pozwoli wyeliminować przypadki wynikające z nadmiernej wrażliwości pracownika. Wywieszenie na drzwiach pokoju kartki z napisem „Intruzie, odejdź! Praca wre! Pogaduszki od 1130 do 1145” tylko w odczuciu powódki stanowiło przejaw wywierania na niej presji psychicznej przez przełożoną. Fakt ten był akceptowany przez pozostałych pracowników i nie zgłaszali oni w tym zakresie zastrzeżeń”.
Romuald Romański
Autor jest doktorem z dziedziny historii prawa administracyjnego, docentem w Wyższej Szkole im. Pawła Włodkowica w Płocku. Ma ukończone studia podyplomowe z dziedziny prawa sądowego i specjalizuje się w prawie gospodarczym, handlowym i prawie pracy. Jest autorem wielu książek i artykułów.
Przez kilka lat pełnił funkcję dyrektora Biura Analiz Ekonomiczno-Prawnych w Warszawie.
Kontakt: romuald@vip.interia.pl