Stres jest jednym z najczęściej wymienianych i najbardziej powszechnych problemów w miejscu pracy. Może podwyższyć u pracownika ryzyko zachorowań, obniżyć odporność organizmu i kondycję psychosomatyczną. Konsekwencją przewlekłego stresu w pracy są: depresja, stany lękowe, wypalenie zawodowe i nieuzasadniona agresja.
Koszty stresu w pracy
Od kilkudziesięciu lat na Zachodzie, a od niedawna także w Polsce, coraz częściej mówi się i pisze o kosztach stresu ponoszonych przez firmy: rotacji pracowników, zmniejszonej wydajności pracy i absencji, czyli nieobecności w pracy związanej ze stanami chorobowymi, przeciążeniem pracą i obniżeniem sprawności fizycznej pracowników, brakiem motywacji do stawienia się w miejscu pracy, niechęcią do wykonywania pracy.
Istnieją także pozaekonomiczne reperkusje stresu organizacyjnego. Zaliczamy do nich spadek motywacji i morale pracowników, niechęć do współpracy i adaptowania zmian, wzrost liczby skarg i zażaleń. I chociaż to głównie przyczyny ekonomiczne stanowią zachętę do podejmowania działań mających na celu przeciwdziałanie stresowi w pracy, dodatkową motywację stanowi korzyść w postaci ulepszenia funkcjonowania firmy i niwelowania poziomu stresu.
Stresory w środowisku pracy
Najważniejsze stresory, czyli czynniki odpowiedzialne za powstawanie stresu w miejscu pracy, to zagrożenia wywołane:
l pracą w niebezpiecznych warunkach,
l obawą zwolnienia,
l zmianą i jej niepewnymi skutkami,
l słabymi relacjami pomiędzy przełożonym a podwładnym,
l mobbingiem i dyskryminacją w pracy.
Stres wywołuje też presja związana z koniecznością:
l dotrzymania terminów,
l zapoznania się z nową technologią,
l przystosowania się do określonej kultury organizacji,
l akceptowania nowych celów i założeń,
l raportowania wyników.
Czynnikiem odpowiedzialnym za stres jest także frustracja spowodowana między innymi:
l jakościowym i ilościowym przeciążeniem pracą,
l zbyt niskimi wymaganiami w pracy,
l ograniczoną kontrolą nad pracą,
l niedoprecyzowanym profilem stanowiska,
l słabą komunikacją w miejscu pracy,
l niewiedzą przełożonych o istnieniu stresorów,
l nieznajomością indywidualnych osiągnięć pracowników,
l uniemożliwianiem awansu,
l brakiem predyspozycji do wykonywania zawodu (konfliktem roli zawodowej),
l pozbawieniem wsparcia ze strony pracowników lub przełożonych.
I wreszcie czynnikiem stresu ujawniającego się w środowisku pracy mogą być przyczyny osobiste - na przykład:
l choroba własna lub osoby bliskiej, poważny wypadek,
l śmierć w rodzinie,
l rozwód, rozstanie z partnerką (partnerem),
l kłopoty z dziećmi,
l niebezpieczeństwo utraty pracy i środków do życia.
Programy zarządzania stresem
Najbardziej popularną i efektywną metodą walki ze stresem jest koncepcja prewencyjnego nim zarządzania, czyli strategia działań zapobiegających stresowi bądź obniżających jego poziom. Jest to filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu.
W myśl koncepcji prewencyjnego zarządzania stresem dobrostan przedsiębiorstwa lub instytucji jest w pełni zależny od dobrostanu jej pracowników, a dynamizm i produktywność firmy są efektem pełnego zadowolenia jej pracowników. Stąd też zarządzający powinni wziąć na siebie odpowiedzialność za zdrowie zarówno jednostek, jak i organizacji. Głównym założeniem prewencyjnego programu zarządzania stresem jest przekonanie, że stresu można uniknąć, zarówno w wymiarze indywidualnym jak i grupowym, organizacyjnym.
Zakłada się również zindywidualizowane reakcje na stres i różne jego formy. Oznacza to, że nie istnieje uniwersalny sposób walki ze stresem. Wszystkie programy powinny być ustalane w firmach z uwzględnieniem szeregu unikatowych czynników, typowych tylko dla danej organizacji.
Przyjmuje się także, że zmiany funkcjonowania firmy dotyczą także stresu, dlatego też należy stale monitorować progra- my zarządzania stresem oraz przyczyny i skutki stresu organizacyjnego.
Antystresowa prewencja
Każdy program zarządzania stresem powinien stanowić wynik analizy szeregu indywidualnych czynników, takich jak: wielkość zatrudnienia, rodzaj działalności, złożoność firmy, typ organizacji, kultura przedsiębiorstwa, a przede wszystkim typ występujących sytuacji stresowych, których doświadcza dana organizacja. Niemniej można wyróżnić kilka podstawowych wskazówek o charakterze uniwersalnym.
Prewencyjne zarządzanie stresem można podzielić na następujące etapy:
1) działania prewencyjne, polegające na usuwaniu potencjalnych przyczyn stresu;
2) modyfikacja reakcji jednostki na pojawiające się sytuacje stresowe;
3) obniżenie poziomu negatywnych skutków stresu.
Według The National Institute for Occupational Safety and Health, amerykańskiej jednostki odpowiedzialnej za zdrowie w miejscu pracy, projekt programu zarządzania stresem powinien zakładać:
l identyfikację problemu,
l interwencję oraz
l ocenę interwencji i programu.
Przed wdrożeniem programu należy - po pierwsze - uświadomić przełożonym i podwładnym istnienie stresu w pracy, wytłumaczyć jego przyczyny, opisać symptomy, zwrócić uwagę na koszty wywołane skutkami stresu i potrzebę kontrolowania jego natężenia. Pomocne mogą tu być zarówno warsztaty przeprowadzone przez firmy zewnętrzne, jak i wewnętrznych trenerów.
Po drugie - zdobyć wsparcie zarządu, przedstawiając zarówno cel programu (np. zmniejszenie rotacji i absencji), jak i jego znaczenie dla funkcjonowania firmy. Należy przedstawić w formie pisemnej propozycje wdrożenia projektu i jasno określone spodziewane korzyści dla organizacji. Trzeba wyraźnie określić ryzyko, na jakie narażone jest dane przedsiębiorstwo lub instytucja, jeżeli program nie zostanie wdrożony. Od samego początku tworzenia programu konieczne jest również zapewnienie bieżącego wsparcia ze strony dyrektora działu HR.
Po trzecie - zapewnić udział pracowników i ich zaangażowanie na wszystkich etapach wdrażania programu. W tym celu należy wytypować przedstawicieli każdego zespołu i nakłonić ich do uczestniczenia w poszczególnych etapach wdrażania projektu. Przedstawiciele pracowników powinni analizować w swoich grupach poszczególne etapy projektu, a wnioski z takich spotkań przedstawiać na spotkaniach zespołu odpowiedzialnego za wdrażanie projektu. Wszyscy pracownicy powinni być na bieżąco informowani o podejmowanych krokach i ich rezultatach.
I wreszcie po czwarte - przygotować zasoby konieczne do przeprowadzenia programu - w tym m. in. zorganizować specjalistyczne szkolenia wewnętrzne dla pracowników lub pomoc wyspecjalizowanych trenerów bądź konsultantów.
Małgorzata Kania
Artykuł pochodzi z miesięcznika „Personel i Zarządzanie”