Właściwe zarządzanie gotówką nabiera szczególnego znaczenia w warunkach inflacji i relatywnie wysokiego oprocentowania kredytu, choć w innych warunkach także jest niezbędne dla firmy prowadzącej racjonalną gospodarkę pieniężną.
Niedobór gotówki może prowadzić do zaniechania realizacji rentownych projektów inwestycyjnych, do niezdolności do utrzymania odpowiedniego poziomu zapasów, a także może stać się jedną z przyczyn obniżenia płynności finansowej.
Zarządzanie środkami pieniężnymi, czyli popularnie mówiąc – gotówką firmy, sprowadza się do dwóch kwestii:
• zarządzania strumieniami wpływów i wydatków oraz
• określenia optymalnego poziomu gotówki.
Zarządzanie strumieniami wpływów i wydatków opiera się na regułach tworzenia oraz modyfikacji budżetów gotówkowych, czyli krótkookresowych planów wpływów i wydatków pieniężnych. Głównym zadaniem budżetowania jest określenie z góry, w których odcinkach czasu firma może się spodziewać niedoboru, a w których nadwyżki pieniężnej, czyli dla których podokresów bieżące cash flow będzie ujemne, a dla których dodatnie. W takich planach na koniec każdego podokresu (np. na koniec miesiąca, dekady czy nawet dnia) po zróżnicowaniu wpływów i wydatków określany jest stan środków pieniężnych według reguły: stan początkowy gotówki + strumień wpływów – strumień wydatków = stan końcowy gotówki
Reguła ta może być oczywiście potraktowana jako równanie ukazujące po prostu stan zasobów pieniężnych, ale można też potraktować ją jako wyznacznik elastycznego planowania, tzn. ewentualnej modyfikacji przyszłych (spodziewanych) strumieni wpływów i wydatków. Warunkiem takiego podejścia jest możliwość określenia stanu gotówki na poziomie racjonalnie uzasadnionym czy – jak się niekiedy mówi – optymalnym.
Jak więc widać, oba zagadnienia zarządzania gotówką (sterowanie strumieniami wpływów i wydatków oraz poziom zasobów gotówki) ściśle się ze sobą wiążą.
Dalej zaprezentowano przypadek (przykład 1), w którym najpierw na podstawie założeń planistycznych stworzono półroczny budżet gotówki, a następnie, chcąc zredukować skalę zaciąganego kredytu, dokonano modyfikacji budżetu bazowego w dwóch wariantach (przykłady 2 i 3).
Przykład 1
Utworzenie budżetu gotówki (bazowego)
Firma Z sporządza budżet gotówkowy w okresie od lipca do grudnia (czyli w miesięcznych podokresach), opierając się na następujących założeniach (wszystkie dane w tys. zł):
• prognoza sprzedaży dla kolejnych miesięcy:
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.– wpływy ze sprzedaży następują w trzech częściach,
– 18% miesięcznej sprzedaży wpływa w miesiącu bieżącym,
– 60% miesięcznej sprzedaży wpływa z miesięcznym opóźnieniem,
– 20% miesięcznej sprzedaży wpływa z dwumiesięcznym opóźnieniem,
– 2% miesięcznej sprzedaży traktuje się jako należności nieściągalne,
• w październiku przewiduje się sprzedaż maszyny za 15 000,
• koszty zużytych materiałów stanowią 65% wartości sprzedaży:
– materiały są kupowane z dwumiesięcznym wyprzedzeniem,
– płatność za materiały: 30% w miesiącu zakupu, 70% w miesiącu następnym,
• minimalna kwota wypłaconych wynagrodzeń miesięcznych wynosi 7000,
– gdy miesięczna sprzedaż przekracza 20 000, kwota wynagrodzeń powiększa się o 10% od nadwyżki w wartości sprzedaży,
• koszty handlowe stanowią 3% wartości sprzedaży,
• opłaty leasingowe wynoszą 1600 miesięcznie,
• gotówkowe koszty ogólnego zarządu wynoszą 300 miesięcznie,
• wydatki związane z bieżącymi naprawami i konserwacją wynoszą 100 miesięcznie,
• oszacowanie podatków:
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.• pozostałe koszty (gotówkowe) zakłada się na poziomie 0,5% wartości sprzedaży,
• w listopadzie ma nastąpić zakup maszyn za kwotę 35 000,
– płatność 15 000 w momencie zakupu, pozostała część (20 000) w miesiącu następnym,
• stan gotówki 1 lipca wynosi 3000,
– minimalny stan gotówki na koniec lipca, sierpnia, września i października powinien wynosić 2500, w pozostałych miesiącach – 2000,
• dostępny kredyt bankowy jest oprocentowany w wysokości 2% miesięcznie.
W tabeli 1 zestawiono wpływy i wydatki, w tabeli 2 – budżet gotówki.
Tabela 1. Wpływy i wydatki – wariant bazowy
Tabela 2. Budżet gotówki– wariant bazowy
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.Oprocentowanie 2%.
W górnej części tabeli 2 obliczony jest stan gotówki na koniec miesiąca, co – jak widać – już w lipcu daje wielkość ujemną, czyli prowadzi do konieczności zaplanowania pożyczki w okresie tego miesiąca. Analogiczna sytuacja pojawia się w grudniu.
Aby zredukować skalę pożyczek, dokonano modyfikacji założeń, przyjmując określone ścieżki możliwego postępowania. Każda z opcji zacznie działać od 1 lipca (przykład 2 i 3).
Przykład 2
Modyfikacja budżetu gotówki – windykacja należności
Utworzenie działu windykacji należności pozwoli przyspieszyć spływ należności przeterminowanych. Ocenia się, że w wyniku pracy nowej komórki dotychczas występująca utrata wpływów, wynosząca 2%, zmniejszy się do 1%. Spływ należności z dwumiesięcznym opóźnieniem zostanie zmniejszony z 20% do 10%. Nowy rozkład spływu należności:
• 18% miesięcznej sprzedaży spłynie w miesiącu bieżącym,
• 71% miesięcznej sprzedaży spłynie z miesięcznym opóźnieniem,
• 10% miesięcznej sprzedaży spłynie z dwumiesięcznym opóźnieniem,
• 1% miesięcznej sprzedaży będzie traktowany jako należności nieściągalne.
Działalność działu windykacji należności będzie kosztować firmę 50 tys. zł miesięcznie.
W tabeli 3 wielkości zmodyfikowane w stosunku do wariantu bazowego znajdują się w wierszach wyróżnionych pogrubioną ramką.
Tabela 3. Wpływy i wydatki – windykacja należności
Tabela 4. Budżet gotówki – windykacja
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.W wyniku wprowadzonych zmian konieczna do zaciągnięcia pożyczka (w skali całego półrocza) jest o połowę niższa niż w budżecie bazowym.
Przykład 3
Modyfikacja budżetu gotówki – odroczenie zobowiązań
Odroczenie płatności zobowiązań wobec części dostawców, czyli kredyt kupiecki, ma zastąpić pożyczkę bankową. Założono, że (wartościowo biorąc) u 1/2 dostawców, którym płacono z miesięcznym opóźnieniem, można przesunąć płatności o kolejny miesiąc. W tym przypadku należy się liczyć z odsetkami naliczanymi przez dostawców w wysokości 0,06% za każdy dzień zwłoki. Przesunięcie płatności może dotyczyć tylko pełnych miesięcy.
Tabela 5. Wpływy i wydatki – odroczenie zobowiązań
W tym wariancie nastąpiło jedynie przesunięcie wydatków z początkowych miesięcy na miesiące następne (dotyczy to także grudnia). Przy czym płatność zobowiązań odroczono tylko w takiej kwocie, w jakiej było to niezbędne do zachowania na koniec danego miesiąca poziomu (stanu) gotówki uznanego za bezpieczny.
Budżet gotówki tego wariantu przedstawia tabela 6. Praktycznie w okresie budżetowanego półrocza niemal nie ma potrzeby zaciągania pożyczki. Niemniej jednak skala wydatków jest większa o naliczone odsetki, co pokazano w ostatnim wierszu tabeli 5.
Tabela 6. Budżet gotówki – odroczenie zobowiązań
Wydaje się, że ostatni wariant modyfikacji budżetu gotówki jest najkorzystniejszy – nie ma tu potrzeby zaciągania pożyczki bankowej, zastępuje ją tańszy kredyt kupiecki (choć jego skala w okresie półrocza jest większa niż pożyczka w wariancie bazowym). Budżet w okresie półrocza pozwala zachować równowagę pieniężną oraz utrzymać bezpieczny stan gotówki na koniec poszczególnych miesięcy.
Dalsze postępowanie w procesie budżetowania powinno polegać na możliwie dokładnym określeniu kosztochłonności każdego z wariantów oraz w związku z tym – na oszacowaniu wpływu analizowanych zmian na rentowność w poszczególnych podokresach. Można wreszcie sugerować zastosowanie mieszanki opisanych wariantów, czyli połączenie różnych opcji w zależności od tego, jak kształtuje się sytuacja w każdym z kolejnych miesięcy.
Jacek Kowalczyk
ekspert w zakresie finansów, wykładowca na Wydziale Zarządzania UW