• Niektórzy mówią, że przedsiębiorczość to kwestia genów. Jak to było w pana przypadku?
- Z zawodu jestem cukiernikiem. Wyniosłem to z domu, bo mój dziadek i ojciec robili lody, również teść. Fach praktykowałem w warszawskim Bristolu, który słynął z wyrobów swojej pracowni cukierniczej. Miałem szczęście uczyć się od starych, przedwojennych rzemieślników, urodzonych jeszcze w XIX wieku. Od nich nauczyłem się podstaw przedsiębiorczości w branży spożywczej. Dlatego miałem ułatwione zadanie. Na pewno ten, kto miał przedsiębiorczych przodków, dziedziczy po nich predyspozycje. Ma większą łatwość w kontynuowaniu ich dzieła, ale sam spadek genetyczny nie wystarczy. Trzeba do tego dodać własną odwagę, wyobraźnię i zaangażowanie. Widzę to na przykładzie mojej młodszej córki, która właśnie kończy Szkołę Główną Handlową i jednocześnie prowadzi działalność gospodarczą, również w branży cukierniczej. Jest moim franczyzobiorcą. Z jednej strony cieszy się z parasola ochronnego, jaki rozciągają nad nią rodzice, ale z drugiej twardo negocjuje ze mną warunki współpracy, jak każdy franczyzobiorca. Otworzyła najpierw jedną lodziarnię, potem drugą. W tym roku nadarzyła się okazja otwarcia kolejnej w Galerii Mokotów. Dziś, przed ukończeniem studiów, prowadzi już trzy lodziarnie. Jest zaharowana, trudno sobie wyobrazić inny początek działania przedsiębiorczego.
• Jak zarazić młodzież przedsiębiorczością?
- Trudno inaczej się tego nauczyć niż przez praktykę. Tak jak moja córka - narzeka, że musi płacić wysokie stawki najmu, ale robi to, przychody jej na to pozwalają. Wiedza książkowa jest dobra, ale odgrywa tylko rolę pomocniczą. Doświadczenie przekonuje mnie, że młodzież jest zdolna. Zatrudniam młodych i nieraz mnie zadziwiają swoimi pomysłami, podejściem. W związku z tym wraz z rozwojem firmy awansują i biorą na siebie coraz większą odpowiedzialność.
• Jakie były pana początki w biznesie?
- Indywidualną działalność gospodarczą założyłem w 1962 roku, w czasach, w których władza ludowa zapalała rzemieślnikom raz zielone, a raz czerwone światło. Sprzedawać lody było wówczas o tyle łatwiej, że popyt był niemal nieograniczony. Produkt się sprzedawał na pniu, ale niełatwo było go wytworzyć, bo m.in. trudno było o surowce. Uruchomienie produkcji wymagało dużo zachodu. Ciągle były kontrole. Raz kontrolerzy zameldowali się u mnie o godz. 4 rano i zaczęli przetrząsać książki w biblioteczce. Zapytałem, czego szukają, a oni mówią, że cukru. Oczywiście szukali dolarów.
• Skoro mowa o cukrze - w latach 70. cukier był na kartki. Jak pan wtedy produkował lody?
- Bywały lata, gdy w Warszawie w ogóle zamykano lodziarnie, bo nie było cukru. Udało mi się zachomikować trochę tego surowca i byłem wówczas jedynym producentem, który działał i sprzedawał lody. Kolejki były kilometrowe. Jednak, ze względu na ograniczenia administracyjne, sprzedaż mogłem prowadzić tylko w jednym punkcie. Działalność musiała mieć ograniczony zasięg. Dopiero po 1989 roku rozpocząłem produkcję na większą skalę i w większym asortymencie. W 1993 roku ruszyła fabryka w podwarszawskim Aninie. W 1994 roku, dzięki współpracy z ponad osiemdziesięcioma hurtownikami, lody z Zielonej Budki można już było kupić w całym kraju. W 1997 roku rozwój firmy został tymczasowo wstrzymany wskutek potyczki ze skarbówką o niezapłacony VAT. Fiskus zabrał mi wszystkie pieniądze z konta, a resztę miałem spłacać w ratach. Zakwestionowałem te decyzje. Wygrałem dopiero w NSA. Otrzymałem zwrot zatrzymanych pieniędzy wraz z około 1,5 mln zł, czyli 32 proc. odsetek karnych.
• Czy to był najtrudniejszy moment w historii pana firmy?
- Najgorsze miało dopiero przyjść. W 1998 roku przekształciliśmy Zieloną Budkę w spółkę akcyjną, do której jako akcjonariusz wszedł francuski bank Paribas. Rozpoczęliśmy budowę drugiej fabryki w Specjalnej Strefie Ekonomicznej w Mielcu. W połowie 1999 roku ruszyła tam produkcja lodów. W kwietniu 2001 r. inwestorem strategicznym Zielonej Budki został fundusz Enterprise Investors, który z czasem przejął większościowy pakiet akcji. Od tej pory nie miałem już dostatecznego wpływu na zarządzanie firmą. Bardziej byłem tam potrzebny jako szyld. Nowi włodarze pilnowali przede wszystkim, by spółka osiągała dobre wyniki finansowe. Ucierpiała na tym jakość produktów. Odszedłem ze spółki ze zobowiązaniem, że przez trzy lata nie będę z nią konkurował.
• I to był nowy początek. Zdecydował się pan na budowę nowej firmy od podstaw.
- Lodziarnia przy ul. Puławskiej w Warszawie nie została wniesiona do poprzedniej spółki. Prowadziła ją moja żona - córka mistrza pracowni cukierniczej w Bristolu. Po moim odejściu z Zielonej Budki doszło w rodzinie do debaty. Postanowiliśmy wrócić do rodzinnych tradycji lodziarskich. 15 sierpnia 2004 r. w lokalu na Puławskiej pojawiła się nowa firma z wymyślonym przez nas hasłem Grycan - lody od pokoleń. Pół roku potem w konkursie Warsaw Business Journal na najlepsze artykuły spożywcze w Warszawie dla klientów angielskojęzycznych w kategorii lody zwyciężyły nasze produkty. Obraliśmy strategię, która zakładała, że nie będziemy się kopać z koniem, czyli konkurować o masowego klienta z potęgami rynku Nestle czy Unilever. Zamiast tego postawiliśmy na wysoką jakość lodów po umiarkowanej cenie. W naszej fabryce lody są produkowane na śmietanie i żółtkach, a sorbety na prawdziwych owocach - na hali produkcyjnej pracownice ręcznie obierają antonówki, wyciskają cytryny, a więc wysoka jakość musi mieć swój wysoki koszt. Produkcja nie ma nic wspólnego z uleganiem pokusie, przed którą staje niejeden lodziarz: wiadro wody i już są lody.
• Jakie jest pana credo w biznesie?
- Postępujemy w myśl starej zasady, jedz małą łyżeczką, bo obrót czyni wielkość. Marża nie jest dla nas pierwszorzędnym celem. Oferujemy niższą cenę niż nasi konkurenci i wygrywamy na tym.
LODZIARNIE FIRMOWE
Spółka zatrudnia ponad 500 osób, w tym ok. 350 pracowników na umowach stałych ma dodatkową, płatną opiekę medyczną. Prowadzi 62 lodziarnie, a do końca 2008 r. planuje otworzyć kolejne trzy. Lody sprzedaje w lodziarniach, w sklepach, w hotelach i w gastronomii.
Rozmawiał Krzysztof Polak