Informacja tu i teraz. Dlaczego systemy ocen nie działają 
 i czym można je zastąpić?

Przyjrzyjmy się na przykład kwestii rozwoju potencjału pracowników. Trudno wyobrazić sobie realizację jakichkolwiek działań rozwojowych – niezależnie, czy dotyczą one kompetencji, czy też efektywności – jeśli nie bylibyśmy w stanie dokonywać oceny tego, co ma być poddane rozwojowi. Bez wiedzy na temat kompetencji czy też wskaźników efektywności trudno podejmować sensowne działania rozwojowe. Oznacza to, że systematyczne ocenianie pracowników w istotnych dla organizacji aspektach to klucz do sensownych procesów rozwojowych. Jeśli jednak bliżej przyjrzymy się wpływowi systemów ocen na pracowników i organizację, to sytuacja przestaje być taka jednoznaczna. Dlaczego 2/3 wdrożeń systemów ocen upada w trakcie 2 lat od ich wdrożenia?

Co więcej, według danych z Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) ponad 80 proc. menedżerów uważa, że tradycyjne systemy ocen w żadnym stopniu nie przyczyniają się do wzrostu efektywności prowadzonych przez nich zespołów. W ten sposób powoli przechodzimy do istoty zagadnienia. Otóż system ocen aby mógł być uznany za użyteczny, powinien przynosić korzyści wszystkim stronom zaangażowanym w jakimkolwiek stopniu w ten proces.

Ocena elementem performance management

Dr David Rock z Neuroleadership Institute już kilka lat temu przedstawił dane wskazujące na to, że nasza emocjonalna reakcja na informacje zwrotne, dotycząca zdarzeń starszych niż dwa tygodnie temu, w żadnym stopniu nie sprzyja uczeniu się. Oznacza to, że jeśli menedżer spotyka się z pracownikiem raz lub dwa razy w roku, aby omówić jego zachowania, osiągnięcia i porażki, to szansa na przekształcenie tego zdarzenia na skuteczny program rozwojowy jest niemal zerowa. Rozwój bowiem powinien odnosić się do tego, co dzieje się „tu i teraz”, a nie „kiedyś i gdzieś”. Co więcej, okazuje się, że praktycznie każda formalna ocena powoduje tak dużo negatywnych reakcji (zarówno u osoby ocenianej, jak i oceniającej), że zwykle przynosi ona więcej złego niż dobrego. Mówiąc wprost – dobry system ocen powinien wspierać proces zarządzania efektywnością (czyli być elementem performance management)! Jeśli się tak nie dzieje, to jest on po prostu zbędny. Nie ulega jednak wątpliwości, że każda szanująca się organizacja (a zatem także każdy szanujący się specjalista i menedżer HR) powinna być zainteresowana wszelkimi rozwiązaniami podnoszącymi efektywność poszczególnych pracowników, zespołów i organizacji.

Polecamy: Monitor prawa pracy i ubezpieczeń

Serwis Kadry

Czy system ocen 
jest firmie potrzebny?

W swojej praktyce doradczej dość często jestem proszony o pomoc w budowie „dobrego” systemu ocen. Coraz częściej jedno z pierwszych pytań, jakie sobie zadaję w takiej sytuacji, brzmi: Czy na pewno tego potrzebujemy? Jeśli bowiem firmie udaje się realizować procesy wspierające efektywność i rozwój potencjału pracowników bez systemu ocen, to naprawdę nie warto się nim zajmować. Proponuję zatem, aby każdy przez chwilę zastanowił się nad kilkoma pytaniami (zobacz tabelę 1).

Jeśli na wszystkie pytania odpowiadamy „zdecydowanie tak”, to pozostaje mi tylko pogratulować i zachęcić do tego, aby nie wdrażać jakiejkolwiek formy systemu ocen. Oznacza to, że firmie udaje się zadbać o kluczowe kwestie warunkujące efektywną pracę bez systemu ocen. Im mniej jednak tak jednoznacznych odpowiedzi, tym bardziej powinniśmy się zastanowić, czy jednak nie wykorzystać tego podejścia – oczywiście odpowiednio skonstruowanego.

Stałe podnoszenie efektywności

Zarządzanie efektywnością to proces nieustannego podnoszenia efektywności poszczególnych pracowników, zespołów i całych organizacji. Wszystko, co służy temu procesowi, może być traktowane jako element performance management. Jakie to ma znaczenie dla nowoczesnego podejścia do systemu ocen? Odpowiadając na to pytanie, spróbuję wskazać kilka najbardziej istotnych kwestii.

Po pierwsze – musimy pamiętać, że nie jesteśmy w stanie zarządzać czymś, czego nie potrafimy mierzyć! Oznacza to, że bez precyzyjnego pomiaru efektywności pracowników, zespołów i całych jednostek organizacyjnych nie ma możliwości podjęcia systemowych działań ukierunkowanych na podnoszenie efektywności. W tym ujęciu wskaźniki efektywności to nic innego jak wyrażenie konkretnej miary tego, co decyduje o jakości i wartości naszej pracy. Tak rozumiane wskaźniki efektywności można przypisać do każdej roli w organizacji.

Po drugie – dla każdego kluczem do podnoszenia efektywności są precyzyjnie określone cele. Zasadnicza różnica między celami a wskaźnikami efektywności jest taka, że cele są określone przez dokładnie sparametryzowaną wartość docelową, a sam wskaźnik tej wartości nie musi jeszcze określać. Jeśli jednak mamy już zbudowany wskaźnik, to określenie celu jest znacznie prostsze. „Wartość sprzedaży” to wskaźnik efektywności, a sprzedaż za 150 tys. zł miesięcznie to „cel”. Myśląc o budowie programu performance management, powinniśmy w tym zakresie poruszać się całkowicie swobodnie. Jeśli mamy wątpliwości, to możemy to sprawdzić, wpisując nasze wskazania do tabeli 2.

Po trzecie – wzrost efektywności nie bierze się z samego określania celów. Głównymi czynnikami wpływającymi na skuteczny wzrost efektywności są kompetencje pracowników, ich zaangażowanie oraz zdrowie (chociaż coraz częściej mówimy o wellbeingu). Na te aspekty największy wpływ mają sami pracownicy i w ich kształtowaniu powinniśmy pracownikom pomagać. Jakiekolwiek rozwiązania nieuwzględniające tych czynników zwykle są po prostu nieskuteczne.

O co należy zadbać?

Nowe rozwiązania zastępujące systemy ocen powinny zatem:

• Koncentrować się na bieżącym monitoringu wskaźników efektywności i dokładnego poziomu realizacji wcześniej określonych celów.
• Wspierać pracowników w rozwoju kompetencji, zaangażowania i ich wellbeingu.
• Część czytelników w tym momencie zapewne stwierdzi – przecież to nic nowego! Okazuje się jednak, że restrykcyjne i konsekwentne trzymanie się tych zaleceń może nas doprowadzić do zupełnie nowych praktycznych rozwiązań. Poznajmy kilka z nich.

Nowa formuła określania celów, czyli OKR

Od kilku lat rozwija się i zyskuje na popularności nieco inna formuła budowania celów nazywana OKR. Jest to akronim od zestawienia Objective – Key Results. OKR-sy to próba jak najbardziej precyzyjnej odpowiedzi na kilka (wydawałoby się) prostych pytań:

• Co (jako pracownik) chciałbym osiągnąć, co będzie dla mnie wyzwaniem w najbliższym czasie?
• Dlaczego to jest ważne – dla mnie i dla firmy?
• Po czym poznam, że udaje mi się to osiągnąć, przybliżyć do tego osiągnięcia?

Jeśli przyjrzymy się OKR-som, to technicznie wyglądają one niemal identycznie jak Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI – Key Performance Indicators). Główna różnica polega na tym, kto je określa i w jakim celu. Tak jak w przypadku KPI są one zwykle formułowane przez przełożonych (chociaż należy je omówić z pracownikami), tak OKR-sy powinny być inicjatywą samych pracowników. Okazuje się, że przy odpowiednim nastawieniu i małym przygotowaniu pracownicy sami potrafią formułować takie cele, które są zgodne zarówno z potrzebami organizacji, jak i ich własnymi potrzebami rozwojowymi. OKR-sy mają też jedną ciekawą właściwość – niemal zawsze rozwijają poczucie odpowiedzialności pracowników, a jest to wartość o olbrzymim znaczeniu.

Jak formułować Objective – Key Results (OKR-sy)?
  1. Objective – co chciałbym osiągnąć, co będzie dla mnie wyzwaniem?
  2. Uzasadnienie osobiste – dlaczego dla mnie to ważne?
  3. Uzasadnienie biznesowe – co może zyskać organizacja?
  4. Wskaźniki realizacji / key results – po czy poznam, że się udaje?

Nowa formuła feedbacku

Jedną z gorszych cech tradycyjnych systemów ocen było znaczące odroczenie informacji zwrotnych. Po kilku miesiącach nie mają one po prostu większego znaczenia. Co gorsze, według danych z Instytutu Gallupa przeciętny polski pracownik ma okazję usłyszenia pozytywnej informacji zwrotnej raz na około 5 miesięcy. Współcześnie staramy się wprowadzić takie rozwiązania, które spowodują, że pracownicy będą taki feedback uzyskiwać na bieżąco. Może to oznaczać nawet kilkadziesiąt razy w roku. Dużo? Teoretycznie tak, ale warto pamiętać, że taki feedback powinien trwać nie dłużej niż 30 do 60 sekund. Przy 60 spotkaniach w roku oznacza to dokładnie godzinkę – warto taki czas poświęcić, gdyż dane jednoznacznie wskazują, że dopiero taki feedback motywuje do działań rozwojowych.

Kluczem dla nowoczesnego feedbacku jest jego oparcie na konkretnych danych – np. wynikających z poziomu realizacji założonych celów. Nie dokonujemy wówczas oceny, lecz rozmawiamy o takich, a nie innych danych. Zastanawiamy się, co z nich wynika. Co możemy zrobić, aby były (jeszcze) bardziej satysfakcjonujące. Zaczynamy rozmawiać o wyzwaniach, a to ma szansę na to, aby przełożyć się na wyższy poziom zaangażowania i efektywności. Coraz więcej organizacji dąży także do zamiany informacji zwrotnej dotyczącej przeszłych zachowań (czyli feedbacku) na rozmowę skoncentrowaną wyłącznie na możliwościach zmiany (czyli feedforward). Podczas takiej mocno strukturalizowanej, ale krótkiej rozmowy mówimy wyłącznie o tym, co można zrobić, aby sprzyjało to dalszemu rozwojowi i osiąganiu celów.

Bardzo ciekawym rozwiązaniem jest także zmiana kultury dzielenia się informacjami zwrotnymi. W klasycznej sytuacji to przełożony udziela feedbacku pracownikowi. To z perspektywy pracownika dość niekomfortowa sytuacja, gdyż nagle ktoś mówi mu, jak on się zachowuje, co osiąga etc. Osobą mającą kontrolę nad tą sytuacją jest przełożony. A co, jeśli zmienić perspektywę i spowodować, aby to pracownik przejął kontrolę i sam poprosił przełożonego o feedback. Okazuje się, że sytuacja taka ma niemal same zalety. Pracownik przejmuje nie tylko kontrolę, ale także przyjmuje większą odpowiedzialność za pozytywne wykorzystanie takiej informacji. Przełożony może natomiast skoncentrować się na wsparciu pracownika w jego rozwoju.

Co warto zrobić

Nie ulega wątpliwości, że czas tradycyjnych systemów ocen już się skończył. Jeśli jednak zależy nam na rozwiązaniach wspierających zarządzanie efektywnością, to warto:

• Przypisać wszystkim (a przynajmniej wszystkim kluczowym) pracownikom precyzyjne wskaźniki efektywności oraz cele. To punkt wyjścia.
• Szukać rozwiązań wspierających pracowników w rozwoju kompetencji, zaangażowania oraz wzmacniających ich wellbeing!
• Pomyśleć o wykorzystaniu OKR-sów!
• Nauczyć wszystkich krótkich, ale częstych i opartych na danych feedbacków!
• Tam, gdzie to możliwe zamieniać feedback na feedforward!
• Kształtować kulturę pozyskiwania informacji zwrotnych!

80% menedżerów uważa, że tradycyjne systemy ocen w żadnym stopniu nie przyczyniają się do wzrostu efektywności prowadzonych przez nich zespołów.

Grzegorz Filipowicz, Ekspert ZZL z 28-letnim doświadczeniem w obszarze rozwoju zawodowego, systemów kompetencji oraz zarządzania efektywnością. Business Partner w ForFuture oraz Asseco Data Systems. Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner. grzegorz@forfuture.eu

---

Feedback to jeden z najlepszych sposobów samodoskonalenia

Dla mnie miejsce tradycyjnej oceny bezapelacyjnie zajmuje feedback. Jasna, konkretna, konstruktywna informacja zwrotna to obecnie najskuteczniejsze narzędzie zmiany osobistej i biznesowej. Spontaniczna prośba o feedback i przekazanie go pozwala skorygować działania, dopasować je do zmieniającego się otoczenia.

Feedback to cała paleta zalet. Wzbogaca wiedzę o sobie samym, dla jednych jest potwierdzeniem, 
dla innych odkryciem mocnych stron. Decyzja o tym, czy go przyjmiemy i wprowadzimy sugerowaną zmianę, należy wyłącznie do nas. Moim zdaniem to jeden z najlepszych sposobów samodoskonalenia, który dodatkowo upraszcza relacje i skraca dystans.

Strategia Orange opiera się na dwóch filarach: na poprawie wyników biznesowych oraz na zmianie kultury organizacyjnej. Feedback jest jej ważną częścią. Początkiem rozmów o kierunku zmiany kulturowej w Orange było badanie satysfakcji wśród pracowników, które pozwoliło ocenić m.in. styl zarządzania, atmosferę, poczucie odpowiedzialności czy komunikację wizji firmy i jej zrozumienie. Jednym z kluczowych wniosków z badania okazała się potrzeba szczerej informacji zwrotnej przekazywanej na różnych poziomach firmy.

Dlatego wdrożyliśmy nowe narzędzie Feedback 360, do którego zaprosiliśmy wszystkich pracowników firmy. Korzystając ze specjalnie przygotowanego rozwiązania online, każdy mógł poprosić o informację zwrotną dowolną liczbę osób, z którymi współpracuje, a co za tym idzie, spojrzeć na siebie oczami innych, dowiedzieć się nie tylko za co jest ceniony, ale również w jakim zakresie mógłby działać inaczej. Wyniki ankiet niosły jeszcze jedną korzyść: stanowiły podstawę do określania planów rozwojowych.

Zależy nam, aby feedback był obecny w naszym życiu zawodowym na co dzień jako podsumowywanie spotkań, projektów, informacja zwrotna przekazywana w różnych relacjach: od szefa, szefowi, w ramach zespołu i współpracownikom. W rozwijaniu umiejętności udzielania feedbacku pracowników wspierają nasze „rytuały feedbackowe” m.in. badanie Pulsometr dla zespołów. Ta comiesięczna ankieta daje informację na temat atmosfery w pracy i poczucia realizacji celów. Stanowi impuls do rozmów i wprowadzania zmian wpływających na klimat zespołu, współpracę i efektywność.

Każdy z nas ma wpływ na realizację strategii, dlatego postanowiliśmy to także odzwierciedlić w zadaniach premiowych. Zakomunikowana pracownikom strategia i wprowadzenie w odpowiednich proporcjach celów dla wszystkich (wyższy udział celów solidarnościowych dla kluczowej kadry menedżerskiej, a niższy dla pracowników) to podstawowe składniki przepisu na nowoczesne i odpowiedzialne zarządzanie systemem oceny zadań premiowych w Orange.

Widzimy już, że to podejście – poczucie współodpowiedzialności za wynik firmy – przynosi dobre efekty. Dzięki wdrożonym rozwiązaniom zobaczyliśmy, 
jak nasze wspólne, wspierane feedbackiem działanie, wpływa na budowanie wartości firmy. Naszym celem jest wdrożenie na wszystkich poziomach organizacji kultury otwartości, w której feedback jest stałym elementem employee journey zwiększającym zaangażowanie pracowników i osiąganie celów.

Jacek Kowalski, Członek zarządu ds. zasobów ludzkich, Orange Polska

---

Oceniajmy pracę, a nie pracowników

Oceny pracownicze są symbolem kończącej się epoki dominacji pracodawców. Co najmniej trzy powody powinny skłonić firmy do rezygnacji z nich.

Powód pierwszy: Ocenianie podwładnych przez przełożonych jest naturalne w społecznościach paternalistycznych opartych na wzorcach wyniesionych z rodziny: rodzic – dziecko lub szkoły: nauczyciel – uczeń. Paternalizm występuje nie tylko w relacjach szefów do podwładnych, ale przede wszystkim w relacji firmy do pracowników. Jest on dominujący w większości firm w Polsce. Organizacje oparte na takich relacjach uważają, że pracownikami trzeba się opiekować, spełniać, a nawet odgadywać ich oczekiwania. Wierzą, że pracowników trzeba motywować, nagradzać za dobre sprawowanie i karać za złe. Uważają również, że dbałość o pracowników jest źródłem ich zaangażowania i dobrego wizerunku. Negatywny stosunek nowych pokoleń do takiego traktowania sprzyja szybkim zmianom. Młodzi ludzie nie chcą być już „zaopiekowani”, motywowani, karani ani nagradzani. Chcą być traktowani po partnersku. Szukają ciekawej, motywującej pracy i dobrych zarobków, a nie poganiania i oceniania. Zarówno oceniani, jak i oceniający coraz mniej komfortowo czują się w tych archaicznych relacjach.

Powód drugi: Treścią umowy o pracę powinna być praca, a nie pracownik i jego kompetencje. Póki co rynek pracy, wbrew nazwie, raczej przypomina targ niewolników albo stajnię, do której zarządca dobiera najlepsze konie. O wartości stajni decyduje w dużej mierze jakość i liczba koni – podobnie jest w wielu firmach, gdzie pracowników traktuje się jak własność, o którą trzeba dbać i nią zarządzać. Takie podejście jest niebiznesowe i nie jest zgodne z ideą umowy, której treścią powinna być praca, a nie pracownik i jego kompetencje.

Rynek pracy zmienia się. Coraz częściej zarówno pracownicy, jak i pracodawcy chcą rozliczać się z pracy i jej efektów, a nie z kompetencji i zaangażowania. 
Od pracowników pracodawca powinien kupować ich czas i efekty, które osiągają dzięki swoim kompetencjom (nie wyniki – bo za te odpowiada pracodawca). Ocenie powinna podlegać praca, a nie człowiek, który ją wykonuje. Kompetencje i motywacja to narzędzia, którymi posługuje się pracownik po to, by świadczyć pracę, na którą się umówił. Nowe pokolenia rozumieją to znacznie lepiej niż ci, którzy dla nich organizują miejsca pracy.

Trzecim powodem odchodzenia od ocen pracowniczych jest ich znikoma wartość biznesowa. Spośród kilkudziesięciu firm, które znam, żadna nie wykorzystuje wyników ocen pracowniczych do poprawy produktywności lub rentowności pracy. Wyjątek stanowią procesy restrukturyzacyjne, w których oceny pracowników wykorzystywane są jednorazowo. Czy to oznacza definitywny koniec ocen pracowniczych? Zapewne nie.

Folwarczny sentyment podwładnych i ich przełożonych zapewne długo jeszcze będzie sprzyjał ocenianiu, motywowaniu, nagradzaniu i karaniu jednych przez drugich. Zmiana następuje jednak bardzo szybko. Oceny pracownicze zastępowane są rozwiązaniami sprzyjającymi partnerskim relacjom zatrudnienia.

Na rynku coraz popularniejsze są aplikacje usprawniające dialog pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi. Ważne, aby ten dialog dotyczył pracy, a nie pracowników. Ocenę pracowniczą mogą zastąpić coraz popularniejsze i lepsze self-testy. Pomagają one rozpoznać mocne i słabe strony i samodzielnie je kształtować. Jeszcze lepszym i bardziej kompleksowym rozwiązaniem jest coaching.

Ponadto firmy coraz częściej sięgają po zinformatyzowane narzędzia do alokacji zasobów i kompetencji w organizacji. Dzięki nim każdy pracownik będzie robił to, co lubi i umie, a równocześnie firma odniesie maksymalną korzyść z jego pracy. Wiele firm stosuje już tzw. programy zastępowalności. Przyszłościowym rozwiązaniem są aplikacje do pomiaru rentowności pracy. Umożliwiają one dialog pomiędzy pracownikiem, jego bezpośrednimi klientami i pracodawcą dotyczący przydatności wykonywanych dla nich zadań. Dzięki nim pracownicy samodzielnie dostosowują swoją pracę do potrzeb firmy, a pracodawca zyskuje narzędzia bardzo skutecznej kontroli zarządczej. W miejsce oceny pracowników wprowadzamy więc ocenę pracy, jej przydatności dla interesariuszy i rentowności dla firmy.

Robert Reinfuss, Innowator, praktyk zarządzania, doradca biznesu w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, wykładowca akademicki 
oraz autor licznych publikacji

---

Trzeba zmienić sposób myślenia o procesie oceny

Nie powiedziałbym, że mamy trend odchodzenia od ocen okresowych pracowników. Menedżerowie cały czas oceniają swoich ludzi i myślę, że będą to robić. Trend, który obserwujemy, to – moim zdaniem – zmiana podejścia do ocen okresowych pracowników.

Dotychczasowy system ocen to dla mnie długoterminowe cele stawiane pracownikowi najczęściej raz w roku. Zazwyczaj są indywidualne, a komponent celów zespołowych jest mały lub poza ogólnie rozumianym wynikiem finansowym firmy nie ma go wcale. To oczywiście wzmacnia konkurencję kosztem współpracy. Menedżer nie ma dla pracownika zbyt wiele czasu, zajmuje się realizacją celów biznesowych, bieżącymi tematami, a czas na rozmowę z pracownikiem zdecydowanie nie jest jego priorytetem. Spotyka się z nim raz, góra dwa razy w roku, żeby omówić status na półrocze, a potem podsumować cały rok pracy. Jeśli przy okazji jest mowa o rozwoju pracownika, to spisuje się plany rozwojowe 
w e-mailach, aplikacjach, na kartkach. Niestety, 
bardzo często wraca się do nich dopiero na zakończenie roku, w czasie którego wiele się zmieniało, inne rzeczy stały się priorytetem, więc w sumie nie ma o czym rozmawiać. W tym systemie ocena sprowadza się do jednego wskaźnika, od którego zależą podwyżki, premie, awanse pracowników. Do tego dochodzą kalibracje ocen, spotkania w gronie menedżerów. Takie podejście to duży koszt dla firmy, zwłaszcza jeśli oceny dotyczą głównie oceniania przeszłości, która już za nami, a trudny rynek przed nami.

Co rozumiem jako nowy trend? To zmiana sposobu myślenia o procesie oceny. Nie chodzi o to, żeby podsumować ubiegły rok, rozdysponować budżet na premie i podwyżki tylko o to, żeby firma z tygodnia na tydzień była lepsza, pracownicy się rozwijali, a zyski rosły. Firmy, które zmieniły swoje podejście do oceny okresowej, takie jak m.in.: Adobe, GE, Deloitte postawiły na to, żeby nie wydawać pieniędzy na rozmawianie o przeszłości. Najważniejsza dla nich jest przyszłość, bo rynek bardzo szybko się zmienia, a chcą na nim być konkurencyjni. Do tego trzeba umieć szybciej reagować, być elastycznym i nie „murować” celów na cały rok z góry. Cele częściej są zatem krótkoterminowe. To z kolei wymaga częstszego kontaktu szefa z pracownikiem, bo trzeba cele podsumować raz na kwartał, co miesiąc, po zakończeniu projektu – wszystko zależy od specyfiki firmy. Bardzo ważna jest tu rola menedżera, który w znacznie większym stopniu niż kiedyś ma być mentorem, coachem. A może to jest właśnie powrót do relacji mistrza i czeladnika – tylko w jeszcze lepszej odsłonie. Szef ma wspierać swoich ludzi, dawać często informację zwrotną, korygować zachowania i, co bardzo ważne, dbać o to, żeby wykorzystywali swoje najmocniejsze strony. To znaczy, że częściej rozmawiają z pracownikiem o jego rozwoju, o tym, co jest potrzebne, by za miesiąc, kwartał czy pół roku mógł on być lepszy, co przełoży się na lepsze efekty pracy i zyski firmy.

Dodatkowo w nowych systemach większą wagę przywiązuje się do celów zespołowych, ponieważ to wzmacnia współpracę w zespole. To wszystko przekłada się na atmosferę pracy, większe zaangażowania, bo firma dba o pracownika i jego rozwój. Nadal pewną trudnością jest umiejętność oddzielenia oceny rocznej od premii i awansów. To widzę jako wyzwanie dla firm. Jednak w nowym podejściu ocena roczna to nie jest przykry dla szefa i pracownika rytuał, który trzeba raz w roku odbyć, coś jak przegląd u dentysty – konieczny, ale mało przyjemny. W nowym podejściu to naturalne podsumowanie rozmów z całego roku.

Czy za tym trendem trzeba podążać? To zależy. Jeśli dotychczasowy system spełnia swoje zadania, tj. wyniki firmy są lepsze, procesy bardziej efektywne, pracownicy się rozwijają i są zaangażowani, to nie ma sensu nic zmieniać. Warto się przyglądać i w razie potrzeby robić mu małe „liftingi”. Jeśli system firmie nie służy, to trzeba go wymienić, ale zrobić poważny remanent i zainwestować w rozwój menedżerów, zmianę kultury firmy, tak żeby była ona gotowa na bieżąco reagować na to, co dzieje się w jej 
biznesowym otoczeniu.

Sebastian Cieślak, Kierownik ds. zarządzania kapitałem 
ludzkim w Raiffeisen Bank Polska

---

Model oceny rocznej powinien być bardziej agile’owy, czyli zwinny

W ocenach pracowniczych najważniejsze są ich główne założenia, czyli podsumowanie spełnienia celów w sposób spójny z wartościami i standardami firmy, a także dwustronna informacja zwrotna, która ma charakter rozwojowy. Ważne jest także wzmacnianie zaangażowania pracownika w realizację wspólnych celów, tak aby miał poczucie sensu własnej pracy oraz stworzenie w jego świadomości big picture całej organizacji. Tradycyjne oceny pracownicze odchodzą już do lamusa, ponieważ zmienia się rzeczywistość wokół nas. Dziś mamy możliwości kontaktu online z każdym pracownikiem, niezależnie od tego, gdzie fizycznie stacjonuje. Są systemy, które zapewniają nam sprawny przepływ informacji.

Dzisiaj zmieniają się również oczekiwania biznesu i pracowników. Coraz widoczniejsze na rynku pracy staje się pokolenie Y, a nawet już Z. To młodzi ludzie, którzy jako digital natives chcą szybkiego, regularnego i konkretnego feedbacku, gdy coś się dzieje dobrze lub gdy sprawy nie idą w dobrym kierunku. Chcą znać swoje wyniki, najlepiej online i w czasie rzeczywistym, i do tego na smartphonie. Zmienia się także biznes, który niezależnie od sektora i branży, reaguje bardzo szybko i dynamicznie. Nawet jeśli strategia firmy jest kilkuletnia, to jej plany taktyczne są na bieżąco dostosowywane do potrzeb klientów, działań konkurencji i zmian na rynku pracy. W związku z tym wielu pracodawców dochodzi do wniosku, że dotychczasowe systemy ocen nie spełniają już swojej głównej roli. Potrzebny jest performance dialog, regularne rozmowy pomiędzy menedżerami a pracownikami, z możliwością rewizji celów częściej niż raz w roku, a także transparentny system, który pozostawi ślad takiego spotkania.

Model oceny rocznej powinien być bardziej agile’owy, czyli zwinny, umożliwiający przegląd, a nawet zmianę celów, dostosowanie zadań i feedback na temat kompetencji pracownika. To pozwoli działać efektywnie. Przy dynamicznych zmianach w otoczeniu istotne są także elastyczne modele kompetencji. Ta elastyczność opiera się na dopasowaniu kompetencji do ról, a nie do stanowisk, co z kolei umożliwia menedżerom wpieranie rozwoju pracownika przy zmieniających się uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych, a samym pracownikom planowanie długofalowej ścieżki kariery.

W naszym świecie bardzo zmienia się kultura przekazywania feedbacku, z mocnym akcentem na feedfoward niż feedback. Menedżer skupia się na tym, co pracownik może zmienić i rozwinąć oraz jak się zachować w przyszłości w stosunku do stanu obecnego, a w mniejszym stopniu skupia się na przeszłości.

Zmianą w wielu organizacjach jest feedback dla menedżera. W Polsce kulturowo jesteśmy bardzo hierarchiczni, nazwa stanowiska wciąż odgrywa istotną rolę w budowaniu autorytetu. Konsekwencją jest to, że wielu menedżerów do tej pory nie zapytało swoich pracowników o feedback dla siebie samych. Zauważamy na tym polu stopniową zmianę, a to za sprawą międzynarodowych korporacji, które świadomie zachęcają menedżerów do poszukiwania feedbacku, ale również dzięki młodemu pokoleniu – generacji Y i Z, które taki feedback traktuje jako naturalną formę komunikacji. Obserwując nowe trendy związane z ocenami pracowników, bardzo je wspieram w swojej firmie i uważam, że są to pozytywne zmiany.

W DHL Parcel oceny pracownicze funkcjonują od lat. Obecnie jesteśmy na etapie transformacji biznesowej, intensywnie rozwijamy się jako lider e-commerce na rynku, a także zmieniamy jako organizacja wielopokoleniowa z ponad 50 proc. pracowników reprezentujących pokolenie Y i Z. Przenieśliśmy nasze rozwiązania HR do chmury, co pozwala nam sprawnie zarządzać czasem pracy, wdrożyliśmy self-serwisy dla menedżerów i pracowników, lada chwila uruchomimy tam proces podwyżkowy, a w kolejnych etapach będziemy rozwijać tam następne moduły, m.in. performance management.

Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne bardzo wpływają na oczekiwania wobec systemu ocen pracowników, a nowy system HR w chmurze jest szansą na weryfikację założeń w procesie oceniania, ich odświeżenia i zbudowania w oparciu o aktualne najlepsze praktyki.

Oceny roczne w DHL Parcel są oparte na przeglądzie realizacji celów i kompetencji. Podczas ocen rocznych podkreślamy mocne strony pracowników i ich obszary rozwojowe. To, co jest naszą dobrą praktyką, to szkolenia dla menedżerów i pracowników z feedbacku. Cieszą się one dużym zainteresowaniem, co potwierdza, że otwarta komunikacja jest częścią naszej kultury organizacyjnej, a odpowiedzialność za siebie i innych jedną z wartości DHL Parcel.

Kampania ocen rocznych rozpoczyna się w w pierwszym kwartale i w połowie roku i jest bardzo dobrze komunikowana do całej organizacji. Przed rozmową z menedżerem pracownicy dokonują samooceny realizacji swoich celów i kompetencji. Spotkania są zaplanowane z kilkutygodniowym wyprzedzeniem, a menedżerowie wyższego szczebla śledzą progres ich realizacji, aby wszystkie zakończyły się w terminie. To gwarantuje nam wysoką jakość procesu ocen rocznych

Po ocenie rocznej pracownik przy wsparciu menedżera opracowuje swój indywidualny plan rozwoju, którego realizacja jest już w jego rękach. Od tego momentu pracownik ma największy wpływ na własny rozwój.

Od roku wdrażamy w firmie ścieżki rozwoju, docelowo będą one zdefiniowane dla każdego pionu i połączone między sobą. Ścieżki mają być drogowskazem dla pracownika, w jakim kierunku może się rozwijać w swoim dziale lub w innym obszarze i jakie kryteria powinien spełnić w przyszłości, aby stać się kandydatem pierwszego wyboru w wybranej rekrutacji wewnętrznej.

Kolejną dobrą praktyką w DHL Parcel są panele menedżerskie, podczas których menedżerowie wraz z przedstawicielami Działu HR omawiają wyniki poszczególnych pracowników, tym samym kalibrując się między sobą. Zebranie feedbacku dla pracownika od innych menedżerów w firmie przed jego oceną roczną jest dla menedżera wartością dodaną, dzięki temu oceny roczne są bardziej obiektywne, skorelowane z wynikami firmy i indywidualnym wkładem pracownika.

Po zakończeniu ocen rocznych przechodzimy do części analitycznej. Analizujemy wyniki ocen na poziomie firmy, w korelacji z wynikami biznesu, i z uwzględnieniem danych wewnętrznych. To pozwala nam wyciągać konstruktywne wnioski na przyszłość.

Model oceny rocznej będzie się u nas nadal zmieniał. Jako Dział HR chcemy działać w tym zakresie proaktywnie i z pełnym zaangażowaniem biznesu iść w kierunku zwinności procesu ocen oraz wzmacniania dialogu między menedżerami i pracownikami. Będziemy maksymalnie wykorzystywać nowoczesne rozwiązania w chmurze, które pozwalają nam integrować proces oceniania z innymi procesami HR w ramach cyklu życia pracownika w organizacji. W tych zmianach nie może nam zabraknąć roli procesu ocen rocznych jako kluczowego motywatora pracownika do działania i jego dalszego rozwoju. To gwarantuje rozwój całej organizacji.

Tina Sobocińska, Dyrektor ds. personalnych i komunikacji 
w DHL Parcel Polska